ХЕРСОНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Содержание

Введение

В современных геополитических и экономических условиях, характеризующихся переориентацией российского выездного туризма на дружественные страны, трансформацией логистических цепочек и усилением санкционного давления, вопросы эффективного планирования туроперейтинговой деятельности приобретают первостепенное значение. От способности туроператоров адаптироваться к новой реальности, диверсифицировать ассортимент, управлять валютными рисками и выстраивать устойчивые каналы сбыта напрямую зависит не только их конкурентоспособность, но и стабильность всего туристического рынка Российской Федерации.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что к 2026 году российский выездной туризм окончательно перестроился под новые реалии: закрытие авиасообщения с недружественными странами, уход западных платёжных систем и переход на расчёты в альтернативных валютах потребовали от отечественных туроператоров принципиально новых подходов к планированию. Лидеры рынка, в том числе туроператор FUN&SUN, вынуждены оперативно диверсифицировать направления, выстраивать цепочки через третьи страны и внедрять гибкие системы ценообразования. В этих условиях исследование механизмов планирования туроперейтинговой деятельности на примере ведущего игрока приобретает высокую практическую значимость, позволяя выявить успешные стратегии и предложить пути их совершенствования.

Проблематика работы заключается в противоречии между необходимостью обеспечения устойчивого развития туроператора в условиях высокой неопределённости и недостаточной адаптацией существующих систем планирования к новым вызовам. Ключевыми проблемами являются высокая зависимость от ограниченного числа массовых направлений, конфликт между традиционной агентской сетью и новыми цифровыми каналами продаж, а также волатильность валютных курсов, создающая риски для ценообразования и рентабельности.

Объектом исследования выступает туроператор FUN&SUN (ООО «ФАН САН»), осуществляющий туроперейтинговую деятельность в сфере выездного туризма. Предметом исследования является система планирования туроперейтинговой деятельности FUN&SUN в условиях современных геополитических и экономических вызовов.

Цель курсовой работы заключается в проведении анализа системы планирования туроперейтинговой деятельности FUN&SUN в выездном туризме и разработке практических рекомендаций по её совершенствованию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические основы планирования в туроператорской деятельности, включая сущность, цели, виды и особенности формирования турпродукта для выездного туризма;<br>- изучить актуальное нормативно-правовое регулирование деятельности туроператоров по выездному туризму в РФ по состоянию на 2026 год;<br>- дать организационно-экономическую характеристику туроператора FUN&SUN и провести анализ его ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики;<br>- выполнить SWOT-анализ системы планирования туроператора для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз;<br>- разработать комплекс рекомендаций по диверсификации ассортимента, оптимизации сбытовой сети и снижению рисков для повышения эффективности планирования FUN&SUN.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы познания, включая системный и сравнительный анализ, синтез, обобщение и классификацию. В работе также применяются методы изучения нормативно-правовых актов, отраслевых обзоров и финансово-экономических показателей, а также инструменты стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ. Информационную базу исследования формируют современные научные и учебные источники, в том числе монографии и статьи из рецензируемых журналов, актуальные учебники последних лет, а также данные официальных сайтов туроператора и отраслевых ассоциаций.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы менеджментом FUN&SUN для повышения устойчивости бизнеса, разрешения конфликта каналов продаж и укрепления конкурентных позиций в условиях санкционного давления и цифровой трансформации туристического рынка.

Теоретические основы планирования туроперейтинговой деятельности по выездному туризму в РФ

Сущность, цели и виды планирования в туроператорской деятельности

Планирование является одной из ключевых функций управления любой коммерческой организации, и в сфере туроперейтинга оно приобретает особое значение. В наиболее общем виде планирование представляет собой процесс определения целей и задач деятельности, а также разработки методов и ресурсов, необходимых для их достижения в заданные сроки. Для туроператора, работающего в сегменте выездного туризма, планирование выступает фундаментальным инструментом, позволяющим не только прогнозировать развитие событий, но и активно влиять на них, минимизируя неопределенность внешней среды. Специфика туроперейтинга заключается в высокой степени зависимости от множества внешних факторов, которые зачастую находятся вне зоны контроля компании. К числу таких факторов относятся колебания курсов валют, геополитическая обстановка, изменения в визовой политике зарубежных государств, сезонные колебания спроса, а также форс-мажорные обстоятельства, такие как стихийные бедствия или эпидемиологическая ситуация. В этих условиях планирование перестает быть просто административной процедурой, а превращается в критически важный механизм выживания и обеспечения конкурентоспособности.

Раскрывая сущность планирования через призму специфики туроперейтинга, необходимо подчеркнуть его комплексный и многоуровневый характер. В отличие от многих других отраслей, туроператор не производит материальный продукт, а формирует сложный комплекс услуг, объединяя усилия множества независимых контрагентов: авиаперевозчиков, отелей, принимающих компаний (DMC), страховых фирм, экскурсионных бюро и транспортных предприятий. Эффективное планирование в данном контексте подразумевает не только внутреннюю координацию собственных подразделений, но и налаживание четких механизмов взаимодействия со всеми участниками технологической цепочки создания турпродукта. Это требует от менеджмента туроператора глубокого понимания рыночной конъюнктуры, умения прогнозировать спрос и своевременно заключать контракты на наиболее выгодных условиях. Таким образом, сущность планирования в туроператорской деятельности заключается в разработке и реализации системы мер, направленных на оптимальное сочетание ресурсов компании и возможностей внешней среды для создания востребованного и рентабельного турпродукта.

Актуальность планирования для выездного туризма в 2026 году многократно возрастает в связи с кардинальными изменениями геополитической и экономической ситуации. Российский выездной туризм окончательно переориентировался с европейских направлений на дружественные страны, такие как Турция, Египет, ОАЭ, Таиланд, Вьетнам, Шри-Ланка, Мальдивы, а также государства постсоветского пространства. Эта переориентация повлекла за собой существенные изменения в логистике: закрытие прямого авиасообщения с большинством стран Европы, необходимость выстраивания сложных стыковочных маршрутов через третьи страны, а также дефицит авиационных мощностей и рост стоимости чартерных программ. Кроме того, существенно изменилась система расчетов: уход международных платежных систем и необходимость работы с валютами дружественных стран (турецкая лира, дирхам ОАЭ, тайский бат, китайский юань) создают новые валютные риски, требующие тщательного финансового планирования и хеджирования. В этих условиях отсутствие продуманной системы планирования может привести к неспособности туроператора своевременно реагировать на изменения, потере доли рынка и финансовой нестабильности.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать ключевые цели планирования для туроператора, работающего в сфере выездного туризма. Первостепенной целью является максимизация загрузки чартерных рейсов и контрактного номерного фонда в отелях, что напрямую влияет на экономическую эффективность полетных программ и контрактов. Второй важнейшей целью выступает обеспечение целевого уровня рентабельности, который для массового выездного туроператора в современных условиях колеблется в диапазоне от 5% до 15%. Третья цель заключается в минимизации валютных, операционных и геополитических рисков, что достигается за счет диверсификации направлений, заключения форвардных контрактов и создания резервных схем перевозки. Наконец, четвертой целью является создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ, таких как уникальные направления, гибкая система бронирования, выгодные условия для турагентов и высокий уровень сервиса.

В современной научной литературе и отраслевой практике, в частности в работах таких авторов, как А.Б. Косолапов и Е.Н. Ильина, а также в ежегодных обзорах Ассоциации туроператоров России (АТОР), выделяют три основных вида планирования, применимых к туроператорской деятельности. Первый вид — стратегическое планирование, горизонт которого составляет от трех до пяти лет. Оно определяет генеральные направления развития компании: выбор целевых рынков и сегментов, масштабы деятельности, ключевые конкурентные преимущества, политику в отношении фрахта и контрактации отелей. В условиях 2026 года стратегическое планирование в обязательном порядке включает сценарный анализ геополитических рисков и создание резервных направлений на случай ухудшения ситуации. Второй вид — тактическое (сезонное) планирование, которое осуществляется на горизонте от шести до двенадцати месяцев. В выездном туризме это наиболее ответственный этап, который начинается за 8–10 месяцев до старта продаж. При тактическом планировании туроператор обязан учитывать доступность чартерных программ и блоков мест на регулярных рейсах, возможность оплаты отелей в рублях через уполномоченные банки, новые правила вывоза наличной валюты туристами, а также визовые, медицинские и страховые требования стран пребывания. Третий вид — оперативное планирование, горизонт которого не превышает одного месяца. Оно включает ежедневное управление спросом: динамическое ценообразование, управление стоп-сейлами, корректировку полетных программ, взаимодействие с турагентами и оперативное решение возникающих проблем.

Ключевыми объектами планирования в туроператорской деятельности по выездному туризму выступают несколько взаимосвязанных блоков. Во-первых, это план по направлениям, который включает прогноз спроса, оценку емкости рынка, анализ конкурентной среды и определение целевых показателей по каждому направлению. Во-вторых, план по перевозке, предусматривающий определение необходимого количества блоков мест на регулярных рейсах или организацию чартерных программ, а также условия выкупа этих блоков. В-третьих, план контрактации, который включает выбор отелей и поставщиков услуг, согласование условий оплаты, включение форс-мажорных оговорок и фиксацию цен. В-четвертых, финансовый план, в рамках которого оцениваются валютные риски, рассчитывается себестоимость тура, определяется точка безубыточности и устанавливается кредитный лимит. В-пятых, план продаж и маркетинга, который определяет комиссионное вознаграждение для турагентов, рекламный бюджет, BTL-акции и другие инструменты стимулирования сбыта. Комплексное планирование по всем перечисленным объектам позволяет туроператору создать сбалансированную и устойчивую бизнес-модель.

Однако было бы неверно рассматривать стратегическое, тактическое и оперативное планирование как изолированные, последовательные этапы. В реальной практике туроператора, особенно в условиях высокой турбулентности внешней среды 2026 года, эти виды планирования образуют непрерывный циклический процесс. Стратегические цели, такие как выход на рынок Вьетнама с собственной отельной концепцией, задают вектор для тактического планирования, которое, в свою очередь, определяет конкретные параметры оперативной деятельности. Результаты оперативного планирования (например, данные о динамике продаж или загрузке рейсов) служат основой для корректировки тактических планов, а в случае существенных отклонений — и для пересмотра стратегических приоритетов. Таким образом, система планирования в туроператорской деятельности представляет собой не линейную последовательность, а замкнутый контур с обратной связью, где каждый уровень влияет на другой, обеспечивая адаптивность компании к быстро меняющимся условиям рынка.

Особую сложность и значимость в 2026 году приобретает этап тактического (сезонного) планирования, который начинается за 8–10 месяцев до старта продаж. Именно на этом этапе туроператор сталкивается с наиболее острыми вызовами современной реальности. Ключевым фактором, определяющим успех сезона, является доступность авиаперевозки. Дефицит узкофюзеляжных самолётов, возникший после ухода западных лизингодателей и ограничений на поставку запчастей, привёл к тому, что планирование чартерных программ превратилось в сложную логистическую задачу. Туроператору необходимо не только заблаговременно выкупить блоки мест на рейсах российских авиакомпаний (Azur Air, iFly, Red Wings) и перевозчиков дружественных стран (Turkish Airlines, Pegasus Airlines, Air Arabia), но и заложить в контракты опционы на дополнительные рейсы в пик сезона и штрафные санкции за возможные отмены. Кроме того, тактическое планирование в 2026 году в обязательном порядке включает проработку альтернативных маршрутов доставки туристов через стыковочные хабы (Стамбул, Дубай, Доха) на случай внезапного закрытия воздушного пространства. Не менее важным аспектом является учёт новых правил оплаты зарубежных партнёров. В условиях санкционных ограничений и ухода международных платёжных систем, туроператор вынужден выстраивать сложные цепочки расчётов через уполномоченные банки, часто в национальных валютах стран назначения (турецкая лира, дирхам ОАЭ, тайский бат). Это требует от финансового департамента не только высокой квалификации, но и разработки гибких схем, позволяющих минимизировать транзакционные издержки и валютные риски. Наконец, визовые требования стран пребывания, которые могут меняться в течение нескольких недель, также являются объектом пристального внимания при тактическом планировании. Туроператор должен оперативно отслеживать изменения в правилах въезда (электронные визы, визы по прибытии, безвизовый режим) и своевременно информировать о них как турагентов, так и конечных потребителей.

В отличие от тактического, оперативное планирование осуществляется в режиме реального времени и направлено на максимально эффективное управление спросом в рамках уже сформированной полётной программы и контрактной базы. Ключевым инструментом здесь выступает динамическое ценообразование, которое позволяет в автоматическом режиме корректировать стоимость турпакета в зависимости от множества факторов: текущей загрузки рейсов, глубины бронирования, цен конкурентов, курсов валют и даже погодных условий в стране назначения. Современные алгоритмы машинного обучения, которые уже внедряются ведущими игроками рынка, способны анализировать тысячи транзакций в минуту и предлагать оптимальную цену, максимизирующую выручку при заданном уровне загрузки. Другим важнейшим элементом оперативного планирования является управление стоп-сейлами. Это механизм, который позволяет туроператору в любой момент приостановить продажи по конкретному отелю, направлению или дате вылета, если фактический спрос превысил запланированные объёмы или возникли форс-мажорные обстоятельства (например, отель сообщил о перебронировании). Оперативное планирование также включает ежедневную корректировку полётных программ: при низкой загрузке на определённые даты может быть принято решение об объединении рейсов или замене воздушного судна на меньшее по вместимости, а при ажиотажном спросе — о добавлении дополнительных бортов. Вся эта работа требует от менеджеров туроператора высокой степени координации и доступа к актуальным данным в режиме 24/7.

Финансовое планирование является сквозной функцией, пронизывающей все уровни и этапы туроператорской деятельности. В условиях 2026 года его центральным элементом становится управление валютными рисками. Поскольку основная часть затрат туроператора (оплата отелей, авиаперевозчиков, принимающих компаний) номинирована в иностранных валютах, а доходы от продажи туров формируются в рублях, колебания курсов могут привести к существенному снижению рентабельности или даже к убыткам. Для минимизации этих рисков в финансовом плане закладываются такие инструменты, как форвардные контракты на покупку валюты, диверсификация валютной корзины (использование нескольких валют для расчётов), а также включение в договоры с туристами оговорок о возможности пересмотра цены при изменении курса более чем на определённый процент. Важнейшим показателем, рассчитываемым в рамках финансового планирования, является точка безубыточности (break-even point) по каждому направлению и чартерной программе. Она показывает минимальное количество проданных турпакетов, которое необходимо реализовать, чтобы покрыть все постоянные и переменные издержки (стоимость фрахта воздушного судна, контрактация отелей, маркетинговые расходы). Превышение точки безубыточности обеспечивает получение прибыли, а её недостижение ведёт к убыткам. В связи с высокой стоимостью чартерных программ и значительными авансовыми платежами отелям, туроператор также вынужден активно использовать кредитные линии банков для финансирования оборотного капитала. Планирование кредитного лимита и графика его погашения является неотъемлемой частью финансового плана, особенно в преддверии высокого сезона, когда потребность в денежных средствах достигает пика.

Таким образом, планирование в туроперейтинге в 2026 году — это не разовое составление документа, а непрерывный, итеративный процесс. Он начинается со сбора и анализа маркетинговой информации (изучение спроса, конкурентной среды, макроэкономических трендов), на основе которой разрабатываются стратегические, тактические и оперативные планы. Затем следует этап реализации, в ходе которого планы воплощаются в конкретные действия: заключение контрактов, запуск рекламных кампаний, открытие продаж. Ключевым элементом цикла является контроль, который осуществляется на всех уровнях: от ежедневного мониторинга продаж до ежеквартального анализа выполнения финансовых показателей. Результаты контроля служат основой для корректировки планов. Если фактические продажи отстают от запланированных, может быть принято решение о снижении цен, увеличении комиссии агентам или запуске дополнительных рекламных акций. Если же спрос превышает ожидания, корректируются планы по закупке дополнительных авиабилетов или расширению отельной базы. Этот цикл «планирование — реализация — контроль — корректировка» повторяется постоянно, обеспечивая адаптивность и устойчивость туроператора в условиях высокой неопределённости.

Особо следует подчеркнуть, что в современных условиях, характеризующихся высокой степенью неопределённости, классическое планирование, основанное на единственном прогнозе, становится неэффективным. На смену ему приходит многовариантное сценарное планирование. Для каждого направления или чартерной программы туроператор разрабатывает как минимум три сценария: оптимистический (благоприятная геополитическая обстановка, стабильный курс рубля, высокий спрос), базовый (наиболее вероятное развитие событий) и пессимистический (ухудшение внешних условий, падение спроса, резкий рост издержек). Для каждого сценария определяются свои объёмы продаж, цены, маркетинговые бюджеты и, что самое важное, точки принятия решений (триггеры), при достижении которых компания переключается с одного сценария на другой. Например, если курс доллара превышает определённый уровень, компания автоматически активирует пессимистический сценарий, который может предусматривать сокращение чартерной программы, перенос рекламного бюджета на более стабильные направления или запуск агрессивных акций раннего бронирования. Такой подход позволяет туроператору не просто реагировать на уже произошедшие события, а быть готовым к различным вариантам развития ситуации, что значительно повышает его устойчивость и конкурентоспособность.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что эффективное планирование является фундаментом, на котором строится устойчивость и конкурентоспособность любого туроператора на рынке выездного туризма. В условиях 2026 года, когда внешняя среда характеризуется беспрецедентной волатильностью, планирование перестаёт быть просто административной функцией и превращается в ключевой стратегический ресурс. Оно позволяет компании не только минимизировать риски (валютные, геополитические, операционные), но и максимально эффективно использовать открывающиеся возможности: выход на новые рынки, внедрение цифровых технологий, формирование уникальных продуктовых предложений. Туроператор, который способен гибко и оперативно адаптировать свои планы к меняющимся условиям, получает решающее преимущество в борьбе за потребителя. Именно поэтому анализ и совершенствование системы планирования, как это будет показано на примере FUN&SUN в следующих разделах, является одной из приоритетных задач менеджмента в современной туроператорской деятельности.

Особенности формирования турпродукта для выездного туризма

Формирование турпродукта является центральной технологической операцией в деятельности туроператора, определяющей его конкурентоспособность и рыночную устойчивость. В соответствии с положениями ГОСТ Р 50681-2010 «Туристские услуги. Проектирование туристских услуг», турпродукт представляет собой комплекс услуг по перевозке, размещению, питанию, экскурсионному обслуживанию, а также услугам гидов-переводчиков и инструкторов, объединённых единой целью путешествия. Для сферы выездного туризма данный комплекс приобретает особую специфику, поскольку включает в себя международную перевозку, взаимодействие с зарубежными поставщиками услуг и учёт правовых норм страны временного пребывания.

Актуальность исследования особенностей формирования турпродукта для выездного туризма в контексте 2026 года обусловлена беспрецедентными изменениями внешней среды, с которыми столкнулась российская туристская индустрия. Санкционные ограничения, введённые недружественными государствами, привели к существенному изменению логистических цепочек, закрытию прямого авиасообщения с большинством стран Европы, а также к необходимости перехода на расчёты в национальных валютах дружественных государств. В этих условиях туроператоры вынуждены переориентировать свои программы на Турцию, Египет, Объединённые Арабские Эмираты, Таиланд, Вьетнам и другие страны, сохраняющие дружественные отношения с Российской Федерацией. Валютные риски, связанные с колебаниями курсов турецкой лиры, дирхама ОАЭ, тайского бата и китайского юаня, требуют включения в себестоимость турпродукта дополнительных резервов и применения современных методов хеджирования.

Нормативно-правовой основой проектирования турпродукта в Российской Федерации выступает Федеральный закон от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», который определяет понятие туристского продукта, права и обязанности туроператора, а также требования к договору о реализации туристского продукта. Кроме того, ключевым документом, регламентирующим технологию проектирования, является ГОСТ Р 50681-2010, который устанавливает порядок разработки и утверждения технологической документации на туристские услуги. Данные нормативные акты формируют обязательные требования к структуре и содержанию турпродукта, обеспечивая защиту прав потребителей и качество предоставляемых услуг.

Процесс проектирования турпродукта для выездного туризма включает в себя несколько последовательных этапов, каждый из которых имеет свою специфику в современных условиях. К числу ключевых этапов относятся: маркетинговое исследование спроса и конкурентной среды, формирование идей и концепции тура, контрактация поставщиков услуг, разработка программы обслуживания и технологической карты, расчёт себестоимости и ценообразование, формирование пакета документов для туриста, а также продвижение и продажа готового продукта.

Первый этап – маркетинговое исследование спроса и конкурентной среды – является основополагающим для принятия стратегических решений о выборе направлений. В 2026 году при анализе рынка туроператор обязан учитывать такие факторы, как наличие прямого авиасообщения или возможность организации чартерных программ через третьи страны, визовые формальности (многие дружественные страны ввели упрощённый или безвизовый режим для российских граждан), уровень безопасности в стране пребывания, а также доступность медицинского страхования с покрытием санкционных рисков. На данном этапе также проводится анализ предложений конкурентов и оценка ёмкости рынка по каждому потенциальному направлению.

Второй этап – формирование идей и концепции тура – предполагает определение целевой аудитории, типа тура и класса обслуживания. Для выездного туризма в 2026 году наиболее востребованными остаются пляжные туры, однако наблюдается рост интереса к экскурсионным, лечебно-оздоровительным и событийным программам. Например, концепция пляжного тура в Турцию или Египет включает в себя чартерный перелёт из нескольких городов Российской Федерации, трансфер, проживание в отеле категории 4–5 звёзд по системе «всё включено», а также расширенную медицинскую страховку, покрывающую расходы на репатриацию.

Третий этап – контрактация поставщиков услуг – в 2026 году стал значительно сложнее по сравнению с предыдущими периодами. Туроператор заключает договоры с авиаперевозчиками, среди которых преобладают российские авиакомпании (Azur Air, Red Wings, iFly) и перевозчики дружественных стран (Turkish Airlines, Flydubai, Air Arabia). Особое внимание уделяется выбору принимающих туроператоров (DMC) в стране назначения, которые должны иметь опыт работы с российскими туристами и возможность расчётов в рублях или дружественных валютах. Контрактация отелей осуществляется на условиях квоты номеров на определённые даты, при этом в договоры в обязательном порядке включаются валютные оговорки, позволяющие пересматривать цену при изменении курса, а также форс-мажорные условия, предусматривающие возможность изменения маршрута или отмены тура в случае закрытия воздушного пространства. Страховые компании, с которыми сотрудничает туроператор, должны иметь опыт урегулирования страховых случаев за рубежом в условиях санкционных ограничений.

Четвёртый этап – разработка программы обслуживания и технологической карты – осуществляется в строгом соответствии с требованиями ГОСТ Р 50681-2010. В технологической карте тура фиксируются все услуги, входящие в турпродукт, с указанием времени и места их предоставления. В 2026 году в такие карты стали включать альтернативные варианты трансфера и контактные данные принимающих компаний на случай изменения правил въезда или возникновения иных непредвиденных обстоятельств.

Пятый этап – расчёт себестоимости и ценообразование – является одним из наиболее ответственных, поскольку от точности калькуляции зависит рентабельность туроператорской деятельности. Структура себестоимости турпакета в 2026 году включает следующие компоненты: стоимость перелёта (на одного туриста с учётом чартерной раскладки, которая возросла из-за роста цен на авиатопливо), стоимость размещения и питания (по контракту с отелем в иностранной валюте или рублях), стоимость трансферов и экскурсий, комиссионное вознаграждение турагентам (обычно 8–12%), расходы на маркетинг и бронирование, а также резерв на покрытие валютных рисков (закладывается коэффициент 2–5% от валютной части себестоимости). Стратегии ценообразования включают раннее бронирование со скидками 20–35% за 90–120 дней до вылета, а также динамическое ценообразование, позволяющее корректировать цену в зависимости от уровня загрузки рейсов и спроса.

Шестой этап – формирование пакета документов для туриста – включает подготовку договора о реализации туристского продукта (в соответствии со статьёй 10 Федерального закона № 132-ФЗ), туристской путёвки, программы обслуживания, информационного листа (с правилами въезда, медицинскими требованиями, рекомендациями по оплате за рубежом), страхового полиса (с покрытием не менее 50 000 евро), а также ваучеров на размещение и трансфер. Для выездного туризма особое значение имеет информационный лист, который должен содержать актуальную информацию о визовых формальностях, санитарно-эпидемиологических требованиях и контактных данных консульских учреждений Российской Федерации.

Седьмой этап – продвижение и продажа – предполагает передачу готового турпродукта в собственную сеть продаж, включающую франчайзинговые офисы, турагентства и онлайн-каналы. В 2026 году особую роль в продвижении выездных турпродуктов играют мобильные приложения и чат-боты, а также интеграция с крупными маркетплейсами, такими как Wildberries Travel и Ozon Travel, что позволяет туроператорам получать доступ к многомиллионной аудитории пользователей.

Углублённый анализ специфики контрактации с зарубежными поставщиками в условиях санкций 2026 года требует отдельного рассмотрения. Если до 2022 года договоры с отелями, DMC и авиакомпаниями заключались преимущественно в долларах и евро с использованием стандартных международных банковских переводов, то в текущих условиях туроператор вынужден включать в контракты ряд принципиально новых положений. Во-первых, обязательной стала валютная оговорка, фиксирующая не только валюту платежа (турецкая лира, дирхам ОАЭ, тайский бат, вьетнамский донг, юань), но и механизм пересчёта в рубли по кросс-курсу уполномоченного банка на дату оплаты. Во-вторых, в договоры включаются расширенные форс-мажорные оговорки, предусматривающие возможность изменения или расторжения контракта без штрафных санкций в случае закрытия воздушного пространства, введения новых санкционных ограничений или запрета на вывоз валюты. В-третьих, всё большее распространение получают альтернативные маршруты доставки туристов, которые также должны быть зафиксированы в договоре с принимающей стороной: например, в случае отмены прямого рейса из Москвы в Пхукет, туроператор обязан обеспечить стыковку через Стамбул или Дубай, а DMC — скорректировать программу трансфера и размещения без дополнительной платы для туриста.

Детализация ценообразования на выездной турпродукт в 2026 году показывает, что структура себестоимости претерпела существенные изменения по сравнению с докризисным периодом. Если ранее основными статьями затрат были перелёт (30–35%) и размещение (40–45%), то теперь значительную долю (до 10–15%) составляют валютные риски и транзакционные издержки. Для их хеджирования туроператоры применяют несколько стратегий. Во-первых, это фиксация курса валюты на момент бронирования: турист оплачивает тур в рублях по курсу, действующему на дату покупки, и дальнейшие колебания курса не влияют на его расходы. Во-вторых, активно используется система раннего бронирования, которая позволяет туроператору получить значительный объём предоплат в рублях и заранее выкупить валюту для оплаты контрактов с зарубежными поставщиками по фиксированному курсу. В-третьих, применяется динамическое ценообразование, когда цена тура корректируется в реальном времени в зависимости от загрузки рейсов, глубины бронирования и текущего курса валют. Например, при ослаблении рубля на 5% цена тура в Турцию может быть автоматически увеличена на 3–4%, чтобы сохранить целевую рентабельность. При этом важно отметить, что в условиях высокой конкуренции туроператоры не всегда могут полностью переложить валютные риски на потребителя, поэтому часть издержек компенсируется за счёт оптимизации внутренних процессов и переговоров с поставщиками.

Анализ документального оформления выездного турпродукта в 2026 году показывает, что требования к договору о реализации туристского продукта (ст. 10 ФЗ-132) и сопутствующим документам стали более строгими. В договоре обязательно должны быть указаны: полная информация о туроператоре (наименование, адрес, реестровый номер), сведения о финансовом обеспечении ответственности, порядок и сроки предъявления претензий, а также условия изменения и расторжения договора. Особое значение для выездного туризма приобретает информационный лист, который вручается туристу до начала путешествия. В нём должны быть отражены: правила въезда в страну временного пребывания (визовые требования, сроки действия загранпаспорта, необходимость заполнения электронных анкет), медицинские требования (обязательные прививки, рекомендации по профилактике заболеваний), информация о санитарно-эпидемиологической обстановке, а также контактные данные принимающей компании и экстренных служб. Страховой полис для выездного туризма в 2026 году должен покрывать не только медицинские расходы (рекомендуемая сумма — не менее 50 000 евро), но и расходы на репатриацию, а также риски отмены поездки по форс-мажорным обстоятельствам, включая санкционные ограничения. Некоторые страховые компании предлагают расширенные пакеты, включающие покрытие рисков, связанных с задержкой рейсов, утерей багажа и юридической помощью за рубежом.

Рассмотрение каналов продвижения выездных турпродуктов в 2026 году показывает, что традиционные методы (реклама в СМИ, наружная реклама, участие в выставках) дополняются цифровыми инструментами, которые становятся основными драйверами продаж. Ключевую роль играют маркетплейсы, такие как Wildberries Travel и Ozon Travel, которые предоставляют туроператорам доступ к огромной аудитории интернет-покупателей. Интеграция с этими платформами позволяет не только размещать предложения, но и использовать их рекламные инструменты (таргетированная реклама, промо-акции, скидки для подписчиков). Кроме того, активно развиваются мобильные приложения туроператоров, которые обеспечивают удобный интерфейс для поиска, бронирования и оплаты туров, а также предоставляют push-уведомления о специальных предложениях и изменениях в поездке. Чат-боты на базе искусственного интеллекта используются для оперативного консультирования клиентов, подбора туров и решения стандартных вопросов (изменение дат, замена отеля, продление страховки). Важно отметить, что в 2026 году маркетплейсы не заменяют, а дополняют традиционную агентскую сеть: турагенты получают лиды с платформ и обслуживают клиентов, которые предварительно выбрали тур онлайн, но нуждаются в профессиональной консультации и оформлении документов.

Сравнительный анализ выездного и внутреннего турпродукта по ключевым критериям позволяет выявить принципиальные различия, которые необходимо учитывать при планировании. В части валютных расчётов выездной тури

Анализ системы планирования туроперейтинговой деятельности по выездному туризму на примере FUN&SUN

Организационно-экономическая характеристика туроператора FUN&SUN

Для проведения всестороннего анализа системы планирования туроперейтинговой деятельности в сфере выездного туризма в качестве объекта исследования был выбран туроператор FUN&SUN (полное наименование – ООО «ФАН САН»). Выбор данной компании обусловлен её масштабом, лидирующими позициями на российском рынке и репрезентативностью для изучения механизмов планирования в условиях современных геополитических и экономических вызовов. FUN&SUN является одним из крупнейших игроков, чья деятельность охватывает ключевые массовые направления выездного туризма, что позволяет на её примере выявить как общие отраслевые закономерности, так и специфические особенности планирования, характерные для лидера рынка.

История создания и развития компании неразрывно связана с трансформацией российского туристического рынка. Компания была основана в 2009 году как совместное предприятие «Севергрупп» Алексея Мордашова и международного туристического холдинга TUI Group, и до 2022 года функционировала под брендом TUI Россия. После ухода международного холдинга с российского рынка в 2022 году компания провела оперативный и успешный ребрендинг, получив название FUN&SUN. Ключевым событием, определившим вектор развития на ближайшие годы, стало приобретение туроператора в октябре 2025 года объединённой компанией Wildberries & Russ. Стоимость сделки оценивается в 200 млн долларов США (около 15–16 млрд рублей). В рамках этого стратегического партнёрства на платформе Wildberries был запущен раздел с пакетными турами, что открыло доступ к огромной клиентской базе маркетплейса. При этом компания сохранила единое юридическое лицо, что упрощает взаимодействие с партнёрами и контрагентами.

Организационная структура и руководство компании ориентированы на эффективное управление всеми аспектами туроперейтинговой деятельности. Генеральным директором FUN&SUN является Владимир Рубцов, который также возглавляет Комитет по выездному туризму Российского союза туриндустрии (РСТ). Ключевые направления деятельности курируют заместитель генерального директора по продажам и маркетингу Анна Малинина, руководитель управления по разработке продукта Светлана Славина и PR-директор Ольга Ланская. Такая структура позволяет обеспечить чёткое разделение функций в системе планирования: стратегическое и тактическое планирование продукта, управление сбытовой сетью и коммуникационная политика находятся в ведении профильных руководителей, что способствует оперативному принятию решений и координации действий.

Финансово-экономические показатели компании за 2025 год демонстрируют её устойчивое положение и высокую эффективность. По итогам года общий объём продаж вырос на 24% по сравнению с 2024 годом. Общее количество отправленных туристов достигло рекордных 2,7 млн человек. Выручка компании составила 104,4 млрд рублей, а чистая прибыль – 5 млрд рублей. Размер финансового обеспечения ответственности туроператора перед туристами в 2026 году составляет 8,3 млрд рублей, что является одним из самых больших показателей на российском туристическом рынке. Эти данные свидетельствуют о высокой степени надёжности компании и её способности выполнять обязательства перед клиентами, что является критически важным фактором в системе планирования выездного туризма.

Рыночные позиции FUN&SUN характеризуются безоговорочным лидерством на ключевых массовых направлениях. В 2025 году компания стала лидером российского рынка по количеству отправленных туристов сразу на трёх направлениях: Турция, Египет и ОАЭ. Доля компании на турецком организованном рынке инкаминга из России достигла 23–25%, на египетском направлении – 27% от общего объёма приёма российских туристов, а на направлении ОАЭ – около 40% рынка. В структуре продаж компании Турция занимает 56% общего объёма, Египет – 19%, ОАЭ – 11%. Указанные пять стран формируют более 90% выездного турпотока FUN&SUN. Такое доминирование на рынке обеспечивает компании значительный объём ресурсов для планирования, но одновременно создаёт и определённые риски, связанные с высокой концентрацией бизнеса на ограниченном числе направлений.

Ресурсная база туроператора FUN&SUN представляет собой один из ключевых активов, обеспечивающих его лидерство на рынке. Отельная база компании отличается как масштабом, так и глубиной проработки. На Анталийском и Эгейском побережьях Турции портфель насчитывает 590 объектов на прямых контрактах, из которых более 90 были добавлены в 2026 году. Примечательно, что 75% отельной базы составляют базовые контракты, гарантирующие лучшие ценовые условия, что является важным конкурентным преимуществом в условиях волатильности валют. Из общего числа 65 отелей относятся к премиум-сегменту, а 27 являются эксклюзивными, то есть недоступными для других туроператоров. Стратегическими партнёрами выступают такие сети, как Dobedan, Rixos, Crystal и Barut. На египетском направлении ассортимент включает свыше 260 отелей, а в ОАЭ — более 300 объектов с фокусом на премиальный сегмент. Помимо внешних контрактов, компания активно развивает собственные дифференцированные концепции: отели FUN&SUN SMART и объекты с детским клубом Toucan (совместно с брендом «Фиксики»), а с марта 2026 года — новую концепцию FUN&SUN SENSES для Юго-Восточной Азии. Наличие пяти собственных принимающих компаний (DMC) в Турции, Египте, ОАЭ и Таиланде позволяет FUN&SUN контролировать качество наземного обслуживания, снижать издержки и оперативно реагировать на изменения спроса. В летней полётной программе 2026 года туроператор сотрудничает с авиакомпаниями Corendon Airlines (эксклюзивный контракт), Azur Air, Ural Airlines, Pegasus Airlines, Tailwind Airlines, а также использует блоки мест на рейсах S7 Airlines, IrAero и Azimut. На направлении ОАЭ задействованы рейсы flydubai, Air Arabia и Emirates.

Планы на 2026 год демонстрируют амбициозные цели компании по дальнейшему расширению. Целевой показатель турпотока установлен на уровне 3,1 млн туристов, что на 15% превышает результат 2025 года. В летнем сезоне 2026 года планируется отправить за рубеж 1,8 млн туристов (+13% к 2025 году), а по России рост ожидается на уровне 25%. География вылетов расширена до 32 городов, причём в Турцию добавлены шесть новых городов: Архангельск, Астрахань, Грозный, Сургут, Сыктывкар и Ульяновск. Компания является единственным игроком, осуществляющим полёты в Анталью из Волгограда, Махачкалы, Нижнекамска, Владикавказа, Грозного и Сыктывкара. В портфеле направлений на 2026 год появились блочные маршруты в Китай, Азербайджан, Узбекистан и Танзанию, а также чартерная программа из Москвы в Салалу (Оман). Особый акцент сделан на Вьетнам, где турпоток планируется увеличить на 60% до 200 тыс. туристов, и Таиланд, где запущен Пхукет из Минеральных Вод. Компания ставит цель увеличить совокупную отельную базу с 250 тыс. до 1 млн объектов, при этом 70–85% ассортимента будут составлять «базовые отели» с регулярными специальными условиями.

Углублённый анализ конкурентных преимуществ FUN&SUN позволяет выделить несколько ключевых факторов, обеспечивающих его доминирование. Во-первых, это эксклюзивные контракты с авиаперевозчиками и отельными сетями, которые недоступны конкурентам. Во-вторых, развитие собственных отельных концепций (FUN&SUN SMART, FUN&SUN SENSES, FUN&SUN FRIENDS) не только повышает маржинальность бизнеса, но и создаёт уникальное ценностное предложение для туристов. В-третьих, программа лояльности, основанная на начислении баллов («фанов»), продемонстрировала высокую эффективность: число участников выросло в 22,8 раза, а первая акция принесла +19% к продажам и +28% к выручке. В-четвёртых, компания активно внедряет цифровые инструменты, включая ИИ-решения для анализа диалогов с клиентами, что позволило повысить качество обслуживания. Важным преимуществом является и широкая региональная сеть: 60% объёмов продаж формируют региональные агентства, а в 13 городах компания занимает первое место по объёму авиаперевозки.

Однако, несмотря на устойчивое положение, система планирования FUN&SUN сталкивается с рядом серьёзных вызовов, требующих оперативного реагирования. Первый и наиболее критичный вызов — высокая зависимость от трёх массовых направлений (Турция, Египет, ОАЭ), на которые приходится более 90% выездного турпотока. Это создаёт уязвимость перед геополитическими и экономическими шоками, такими как закрытие воздушного пространства или резкое изменение курсов валют. Второй вызов — конфликт каналов продаж, возникший после интеграции с маркетплейсом Wildberries. Скидка 7% на туры на платформе сопоставима со стандартной агентской комиссией, что вызвало недовольство среди 20 тыс. турагентов и части франчайзи. Третий вызов — валютные риски, связанные с тем, что основная часть контрактов с зарубежными поставщиками номинирована в иностранных валютах (турецкая лира, дирхам ОАЭ, тайский бат). Колебания курсов этих валют напрямую влияют на себестоимость турпакета и рентабельность. Четвёртый вызов — зависимость от чартерных перевозок, которая делает компанию уязвимой при изменении расписания или отмене рейсов. Наконец, усиление конкуренции со стороны Anex Tour, Pegas Touristik и Coral Travel, а также появление новых игроков на рынке требуют постоянного совершенствования системы планирования.

Таким образом, FUN&SUN является репрезентативным объектом для анализа системы планирования туроперейтинговой деятельности в выездном туризме. Компания обладает устойчивым финансовым положением, масштабной ресурсной базой и лидирующими позициями на ключевых направлениях. Однако в условиях 2026 года, характеризующихся высокой геополитической неопределённостью, волатильностью валют и цифровой трансформацией рынка, существующая система планирования требует совершенствования. Ключевыми направлениями для улучшения являются диверсификация ассортимента (снижение зависимости от трёх направлений), оптимизация сбытовой сети (разрешение конфликта между агентами и маркетплейсом) и внедрение механизмов снижения валютных и операционных рисков. Дальнейший анализ ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики позволит выявить конкретные точки роста и разработать практические рекомендации.

Анализ ассортиментной и ценовой политики туроператора FUN&SUN

Ассортиментная и ценовая политика являются ключевыми элементами системы планирования туроператора, определяющими его конкурентоспособность и финансовые результаты. В условиях 2025–2026 годов, когда российский выездной туризм окончательно переориентировался на дружественные направления, а геополитическая и экономическая нестабильность стали постоянными факторами, эффективное управление ассортиментом и ценами приобретает особое значение. Именно через ассортиментную политику туроператор реализует свою стратегию позиционирования на рынке, привлекая целевые сегменты потребителей и формируя уникальное торговое предложение. Ценовая политика, в свою очередь, выступает инструментом балансирования между доходностью бизнеса и доступностью продукта для конечного потребителя, а также средством стимулирования спроса в условиях высокой конкуренции. Для FUN&SUN, являющегося одним из лидеров российского рынка выездного туризма, анализ данных аспектов позволяет не только оценить текущую эффективность системы планирования, но и выявить резервы для её совершенствования.

Целью данного параграфа является выявление особенностей и оценка эффективности ассортиментной и ценовой стратегии FUN&SUN на фоне геополитических и экономических изменений, произошедших в 2022–2025 годах. В рамках анализа предполагается рассмотреть структуру портфеля направлений, динамику турпотока, масштабы полётных программ и отельной базы, а также инструментарий ценообразования, включая систему раннего бронирования и комиссионного вознаграждения. Особое внимание уделяется тому, как компания адаптирует свою продуктовую и ценовую политику к новым реалиям: уходу западных платёжных систем, дефициту авиаперевозки, изменению потребительских предпочтений и усилению конкуренции со стороны других крупных игроков, таких как Anex Tour и Pegas Touristik. Результаты анализа послужат основой для разработки практических рекомендаций по совершенствованию системы планирования туроперейтинговой деятельности.

Переходя к первому аспекту анализа — ассортиментной политике, необходимо отметить, что основу портфеля FUN&SUN составляют массовые направления выездного туризма, обеспечивающие основной объём продаж. По итогам 2025 года компания отправила на отдых рекордные 2,7 млн туристов, при этом ключевыми рынками стали Турция, Египет и Объединённые Арабские Эмираты. Доля компании на турецком организованном рынке инкаминга из России достигла 23–25%, на египетском направлении — 27% от приёма российских туристов, а на направлении ОАЭ — около 40% рынка. Эти показатели подтверждают лидерство FUN&SUN на данных направлениях, что стало возможным благодаря масштабным контрактам с отелями, эксклюзивным полётным программам и эффективной маркетинговой политике. В то же время, компания активно расширяет географию своего присутствия, стремясь диверсифицировать портфель и снизить зависимость от трёх ключевых стран. В 2026 году в портфеле появились блочные маршруты в Китай, Азербайджан, Узбекистан и Танзанию, а также чартерная программа из Москвы в Салалу (Оман). Особый акцент сделан на страны Юго-Восточной Азии: Вьетнам (рост турпотока на 60% в 2026 году), Таиланд и Индонезия (Бали). Таким образом, ассортиментная стратегия FUN&SUN сочетает укрепление позиций на массовых направлениях с активным освоением новых, перспективных рынков.

Детализация ассортиментной политики требует характеристики полётных программ, которые являются ключевым элементом турпродукта для выездного туризма. В 2026 году FUN&SUN осуществляет вылеты из 32 городов России — значительное расширение по сравнению с 19 городами в 2025 году. В чартерной программе в Турцию добавлены шесть новых городов: Архангельск, Астрахань, Грозный, Сургут, Сыктывкар, Ульяновск, благодаря чему общее количество городов вылета на турецком направлении достигло 26. Компания является единственным игроком рынка, осуществляющим полёты в Анталью из Волгограда, Махачкалы, Нижнекамска, Владикавказа, Грозного и Сыктывкара. Среди авиакомпаний-партнёров туроператора: эксклюзивный контракт с Corendon Airlines, а также Azur Air, Ural Airlines, Pegasus Airlines, Tailwind Airlines, блоки мест на рейсах S7 Airlines в Анталью, IrAero и Azimut. На направлении ОАЭ компания лидирует по количеству блочных кресел на рейсах flydubai, предлагает перелёты Air Arabia в Шарджу, эксклюзивную программу в Рас-эль-Хайму, а также блоки мест на рейсах Emirates в Дубай. В зимнем сезоне 2026–2027 годов FUN&SUN выставил чартерные программы в Египет (Шарм-эль-Шейх и Хургада) на рейсах Air Cairo, EgyptAir, Al Masria Universal Airlines из 7 городов России. Такая масштабная полётная программа, особенно с учётом эксклюзивных вылетов из регионов, является одним из ключевых конкурентных преимуществ FUN&SUN, позволяя привлекать туристов из разных уголков страны и обеспечивать высокую загрузку рейсов.

Анализ отельной базы FUN&SUN также демонстрирует её масштаб и диверсификацию. На турецком направлении в портфеле туроператора насчитывается 590 отелей на прямых контрактах, из них более 90 добавлены в 2026 году. 75% отельной базы составляют базовые контракты с лучшими ценами, 65 отелей отнесены к премиум-сегменту, 27 являются эксклюзивными. Стратегические партнёры среди отельных сетей — Dobedan, Rixos, Crystal, Barut, а также собственные дифференцированные отели FUN&SUN SMART и объекты с детским клубом Toucan (совместно с брендом «Фиксики»). На египетском направлении ассортимент включает свыше 260 отелей, причём помимо укрепления партнёрства с ключевыми сетями (Sunrise, Albatros) в портфолио вошла отельная цепочка Jaz. Отельная база в ОАЭ превышает 300 объектов с фокусом на расширение премиального сегмента. В 2026 году компания вывела на рынок новую фирменную отельную концепцию FUN&SUN SENSES, разработанную специально для региона Юго-Восточной Азии. Первый отель по новым стандартам открылся 1 марта 2026 года во Вьетнаме — FUN&SUN SENSES Lugano Resort 5* с системой «ультра всё включено». Концепция построена вокруг идеи «глубокого погружения в местную культуру через активацию пяти органов чувств». Кроме того, в 2026 году запущена концепция туров на Бали FUN&SUN FRIENDS с перелётом через Куала-Лумпур на авиакомпании Air Asia X. Развитие собственных отельных концепций позволяет FUN&SUN не только дифференцировать свой продукт, но и повышать маржинальность, снижая зависимость от сторонних поставщиков и создавая уникальные предложения для разных сегментов туристов.

Переходя от анализа ассортиментной политики к рассмотрению ценовой стратегии FUN&SUN, необходимо отметить, что гибкость и масштаб предложения, описанные выше, напрямую связаны с инструментарием ценообразования, который компания использует для стимулирования спроса и управления доходностью.

Углублённый анализ ценовой политики туроператора FUN&SUN позволяет выделить систему раннего бронирования в качестве ключевого инструмента стимулирования спроса и управления денежными потоками. В 2026 году компания реализовала масштабную акцию «Летопортация-2026», охватившую заезды с 1 апреля по 31 октября. Условия акции были разработаны с целью максимально снизить порог входа для потребителя: первый взнос по тарифам «Стандарт» и «Промо» составлял символические 2 999 рублей, а полная оплата производилась за 30 дней до заезда. Экономия для туриста при раннем бронировании, по данным пресс-службы туроператора, могла варьироваться от 10% до 75% в зависимости от направления. Максимальные скидки традиционно предлагались на наиболее маржинальные и дорогие направления: скидки на размещение в отелях Турции достигали 50%, а на Мальдивах — 75% (в среднем около 40% на проживание). Для Египта скидки составляли до 25%, для Краснодарского края и Абхазии — 10–20%. Экономия формировалась за счёт комплекса факторов: специальных контрактных тарифов отелей на ранние продажи, фиксации цены пакета на момент покупки (что страховало туриста от будущего повышения стоимости), а также заблаговременного выкупа авиабилетов на более выгодных условиях. Данная система не только стимулирует ранний спрос, но и позволяет туроператору точнее прогнозировать загрузку рейсов и отелей, что является критически важным элементом тактического планирования.

Важным элементом ценовой политики, направленным на стимулирование агентской сети, является дифференцированная система комиссионного вознаграждения. FUN&SUN применяет прогрессивную шкалу, напрямую увязывающую размер комиссии с глубиной бронирования. На туры категорий STD и ПРОМО комиссия увеличивается на +0,5% при бронировании за 30 дней до вылета, на +1% — за 60 дней и на +2% — за 90 дней до вылета. Таким образом, чем раньше агент оформляет бронь, тем выше его вознаграждение, что создаёт мощный экономический стимул для продвижения акций раннего бронирования среди клиентов. Однако данная система имеет ограничения: повышенная комиссия не распространяется на Турцию, продукты GDS, hotel only и динамические пакеты (индивидуальные туры). На отдельных направлениях, например в Египте, действуют дополнительные акции с повышенной комиссией +2% на определённые периоды бронирования и проживания. В январе 2026 года туроператор принял непопулярное среди агентов решение о снижении комиссии за бронирование отелей (hotel only), подчеркнув, что изменения не коснулись турпакетов. Этот шаг, вероятно, был направлен на стимулирование продаж более маржинальных для компании пакетных туров и снижение доли низкомаржинальных продуктов.

Анализ конкретных примеров цен на туры в 2026 году демонстрирует позиционирование FUN&SUN в средне-высоком ценовом сегменте. По данным PR-директора компании Ольги Ланской, стоимость семидневного тура в Турцию в отель Fun&Sun Family Club Saphire 5* (Текирова) на системе Ultra All Inclusive Promo в июне составляла 174 тыс. рублей на двоих, а в отель Tui Magic Life Jacaranda 5* (Чолаклы) на Ultra All Exclusive Promo в июле — 263 тыс. рублей на двоих. Тур в ОАЭ на 7 ночей в июне в отель Al Habtoor Grand Resort, Autograph Collection 5* (Джумейра) с завтраками — от 185 тыс. рублей на двоих. Семидневный тур в Египет в отель Fun&Sun Active Naama Waves 5* (Наама Бей) на All Inclusive — от 210 тыс. рублей на двоих. При этом из новых городов вылета в Турцию (Архангельск, Грозный) стоимость туров стартовала от 79 тыс. рублей на двоих с перелётом и размещением в отеле 4* с системой «всё включено», что свидетельствует о гибкой региональной ценовой политике. Важным событием, повлиявшим на информационное поле вокруг ценовой политики, стало заявление генерального директора FUN&SUN Владимира Рубцова в марте 2026 года о возможном росте стоимости зарубежных туров на 5–7% в связи с окончанием высоких скидок по акции раннего бронирования. Это заявление вызвало незамедлительную реакцию Федеральной антимонопольной службы (ФАС), которая выдала главе туроператора предостережение, указав, что такие прогнозы могут быть восприняты участниками рынка как побуждение к повышению цен и спровоцировать ажиотажный спрос. Данный случай демонстрирует повышение внимания государственных регуляторов к ценовой политике крупнейших игроков туристического рынка и накладывает определённые ограничения на публичные коммуникации туроператора.

Условия оплаты и аннуляции, предлагаемые FUN&SUN, являются важным конкурентным преимуществом, снижающим финансовые риски для потребителя. При бронировании туров на лето 2026 года действовали либеральные условия: первый взнос — 2 999 рублей, полная оплата — за 30 дней до заезда. Для пакетных Premium-туров и при бронировании вилл Executive предусмотрена оплата 30% в течение 3 дней и 100% за месяц или 52 дня до заезда. Для туров на регулярных рейсах и динамического пакетирования предоплата составляет 50%. Условия аннуляции также лояльны: без штрафа за 21 день до вылета, за исключением Мальдив, GDS-продуктов и динамических пакетов. Такая гибкая система позволяет привлекать клиентов, которые опасаются потерять деньги в случае изменения планов, и способствует росту конверсии бронирований.

Подводя итог анализу ассортиментной и ценовой политики туроператора FUN&SUN, можно сделать следующие выводы. Ассортиментная стратегия компании основана на сочетании массовых направлений (Турция, Египет, ОАЭ), обеспечивающих основной объём продаж, с активным расширением географии за счёт стран Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Таиланд, Бали) и новых рынков (Китай, Азербайджан, Узбекистан, Оман, Танзания). Ключевым конкурентным преимуществом является масштабная полётная программа из рекордного числа городов России (32 города в 2026 году), включая эксклюзивные направления вылета, недоступные другим туроператорам. Отельная база насчитывает тысячи объектов, причём компания активно развивает собственные дифференцированные концепции (FUN&SUN SMART, FUN&SUN SENSES, FUN&SUN FRIENDS), что позволяет снижать ценовую зависимость от сторонних поставщиков и повышать узнаваемость бренда. Ценовая политика базируется на системе раннего бронирования со скидками до 50–75% и минимальным первым взносом, что стимулирует ранний спрос и улучшает прогнозируемость денежных потоков. Стимулирование агентской сети через повышенные комиссии (+0,5–2% в зависимости от глубины бронирования) способствует росту продаж, однако решение о снижении комиссии по hotel only указывает на стремление оптимизировать продуктовую структуру. Прогнозируемый рост цен на 5–7% в 2026 году, озвученный руководством, был сдержан вниманием со стороны ФАС, что подчёркивает необходимость осторожных публичных коммуникаций. В целом, отмеченные тенденции создают прочную основу для дальнейшего совершенствования системы планирования туроператора, однако выявляют и зоны для развития: сохраняющаяся высокая зависимость от трёх массовых направлений (более 90% выездного турпотока), потенциальный конфликт между агентским каналом и прямыми продажами через маркетплейс, а также необходимость дальнейшей диверсификации ассортимента для снижения геополитических и валютных рисков.

Анализ сбытовой и коммуникационной политики туроператора FUN&SUN

Эффективность деятельности любого туроператора в современных условиях напрямую зависит от того, насколько грамотно выстроена система сбыта туристского продукта и каким образом компания коммуницирует с целевой аудиторией. Сбытовая и коммуникационная политика являются не просто вспомогательными инструментами, а ключевыми элементами системы планирования, определяющими объемы продаж, долю рынка и устойчивость бизнеса. Для туроператора FUN&SUN, функционирующего в условиях высокой конкуренции и цифровой трансформации 2025–2026 годов, анализ данных направлений приобретает особую значимость, поскольку позволяет выявить как точки роста, так и потенциальные зоны конфликтов между различными каналами дистрибуции.

Структура сбытовой сети FUN&SUN представляет собой многоуровневую систему, которая включает три основных компонента: разветвленную агентскую сеть, сеть брендированных франчайзинговых офисов и онлайн-каналы продаж. Такая конфигурация позволяет компании охватывать максимально широкую аудиторию, сочетая преимущества личных продаж и цифровых технологий. Каждый из этих каналов выполняет свою специфическую функцию и требует отдельного подхода в рамках стратегического и тактического планирования.

Ключевую роль в сбытовой структуре туроператора играет агентская сеть, которая остается основным каналом реализации туристского продукта. По итогам 2025 года партнерская база FUN&SUN достигла 20 тысяч турагентов, а сумма выплаченного им комиссионного вознаграждения превысила 12,6 млрд рублей. Примечательно, что 98% всех туров компания продает именно через туристические агентства. Данный факт свидетельствует о высокой степени зависимости туроператора от посредников, что, с одной стороны, обеспечивает широкий охват рынка и доверие конечных потребителей, а с другой — создает риски, связанные с лояльностью агентов и их реакцией на изменения в комиссионной политике. Агентская сеть позволяет FUN&SUN эффективно работать с клиентами, предпочитающими личное общение и экспертный подбор тура, что особенно важно для сложных и дорогостоящих направлений.

Параллельно с развитием агентской сети компания активно наращивает собственные розничные каналы через франчайзинг. Количество брендированных офисов FUN&SUN достигло 670 точек, при этом объем их продаж вырос на 45% по сравнению с предыдущим годом. Стратегический акцент в развитии франчайзинга сделан на регионы: 60% всех объемов продаж формируется именно региональными агентствами. В летнем сезоне 2026 года компания занимает первое место по объему авиаперевозки в популярные зарубежные страны в 13 городах России, а во Владикавказе, Махачкале, Волгограде и Нижнекамске работает на эксклюзивной основе. Такая региональная экспансия позволяет FUN&SUN диверсифицировать риски, связанные с концентрацией продаж в Москве и Санкт-Петербурге, и формировать устойчивый спрос в городах с меньшей конкуренцией.

Стратегическим прорывом 2025 года стало партнерство FUN&SUN с объединенной компанией Wildberries & Russ, в рамках которого на платформе Wildberries был запущен раздел с пакетными турами. Данное сотрудничество открыло туроператору доступ к гигантскому клиентскому трафику — свыше 79 млн пользователей маркетплейса ежемесячно. В феврале 2026 года была проведена интеграция сервиса авторизации WB ID на сайте туроператора, что позволило клиентам проходить авторизацию в один клик без повторной регистрации. Однако появление маркетплейса в качестве нового канала продаж вызвало неоднозначную реакцию среди турагентов. Особое недовольство вызвала акция Wildberries, в рамках которой пользователям предлагалась скидка 7% на туры FUN&SUN, что оказалось сопоставимо со стандартным агентским вознаграждением.

Рекомендации по совершенствованию системы планирования туроператора FUN&SUN

Направления расширения географии и диверсификации ассортимента

Проведённый во второй главе SWOT-анализ системы планирования туроператора FUN&SUN выявил ключевую слабую сторону – критическую зависимость компании от трёх массовых направлений выездного туризма: Турции, Египта и Объединённых Арабских Эмиратов. По итогам 2025 года совокупная доля этих стран в общем объёме выездного турпотока FUN&SUN превысила 90%, что создаёт существенные уязвимости для бизнеса. Такая концентрация портфеля повышает чувствительность компании к геополитическим рискам, волатильности валютных курсов стран назначения, а также к возможным изменениям в транспортной доступности (закрытие воздушного пространства, отмена чартерных программ). Кроме того, зависимость от ограниченного числа направлений ограничивает возможности для привлечения новых сегментов потребителей и снижает устойчивость системы планирования в условиях усиления конкуренции со стороны других крупных туроператоров (Anex Tour, Pegas Touristik), которые также активно наращивают объёмы на традиционных рынках. В этой связи диверсификация ассортимента и расширение географии полётных программ являются не просто желательными, а необходимыми условиями для обеспечения долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности FUN&SUN.

Целью данного параграфа является разработка конкретных направлений расширения географии и диверсификации турпродукта FUN&SUN, реализация которых позволит снизить зависимость от трёх ключевых направлений, минимизировать геополитические и экономические риски, а также повысить общую устойчивость системы планирования туроператора. Для достижения поставленной цели предлагается сфокусироваться на нескольких перспективных регионах, обладающих высоким туристическим потенциалом и благоприятными условиями для российских туристов в 2026–2027 годах. К числу таких направлений относятся страны Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Таиланд), Южной Азии (Индия), Дальнего Востока (Китай), а также государства постсоветского пространства и Ближнего Востока (Абхазия, Азербайджан, Оман). Выбор данных направлений обусловлен устойчивым ростом спроса, наличием прямого или удобного стыковочного авиасообщения, упрощённым визовым режимом для граждан РФ, а также возможностью использования рублёвых расчётов с частью партнёров.

Для систематизации информации о потенциале каждого из предлагаемых направлений ниже представлена сводная таблица с обоснованием их приоритетности и целевыми показателями.

Таблица 4 – Приоритетные направления для расширения географии FUN&SUN на 2026–2027 гг.

Первоочередной мерой для реализации стратегии диверсификации должно стать создание в структуре FUN&SUN специализированного департамента по развитию стран Юго-Восточной Азии и Индийского океана. Данное подразделение, численностью 5–7 человек, будет отвечать за полный цикл работы с новыми направлениями: от маркетингового анализа и контрактации отелей до организации полётных программ и контроля качества обслуживания. Ключевым показателем эффективности (KPI) для департамента следует установить рост доли ЮВА в общем объёме продаж компании с текущих 7% до 15% к концу 2027 года. В рамках работы департамента необходимо активизировать контрактацию отелей и принимающих компаний (DMC) во Вьетнаме, Таиланде, Индонезии, на Шри-Ланке и Мальдивах, делая акцент на заключение прямых договоров с объектами размещения, что позволит снизить себестоимость турпакетов. Параллельно следует вести переговоры с авиакомпаниями-партнёрами (Azur Air, Pegasus Airlines, а также перевозчиками из дружественных стран) о расширении чартерных программ и увеличении блоков мест на регулярных рейсах по данным направлениям. Запуск новых чартерных рейсов, особенно из региональных городов России, станет мощным драйвером роста турпотока и позволит компании закрепить лидерство на формирующихся рынках.

Параллельно с развитием новых географических направлений, ключевым инструментом повышения маржинальности и укрепления бренда должно стать масштабирование собственных отельных концепций. Успешный запуск в марте 2026 года первого отеля FUN&SUN SENSES Lugano Resort 5* во Вьетнаме продемонстрировал потенциал данной стратегии. Данная концепция, основанная на идее «глубокого погружения в местную культуру через активацию пяти органов чувств», позволяет не только дифференцировать продукт от предложений конкурентов, но и существенно повысить маржинальность турпакета за счёт снижения комиссионных выплат сторонним управляющим компаниям. Рекомендуется подписать соглашения ещё с 3–5 отелями в Таиланде (на Пхукете и в Краби), на Шри-Ланке и Бали до конца 2027 года. Это позволит сформировать устойчивую сеть премиальных объектов под собственным брендом, что, по оценкам, увеличит маржинальность по данным направлениям на 5–7%. Кроме того, развитие концепции FUN&SUN SENSES будет способствовать росту узнаваемости бренда за пределами традиционных массовых направлений, формируя у потребителя ассоциацию с качественным и уникальным отдыхом.

Для снижения ярко выраженной сезонности, характерной для массовых пляжных направлений (пик лето – зима), и привлечения новой аудитории, в том числе молодёжи и корпоративных клиентов, целесообразно запустить линейку коротких пакетных туров «выходного дня» продолжительностью 3–4 дня. Приоритетными направлениями для таких туров должны стать страны с безвизовым или упрощённым въездом, развитой туристической инфраструктурой и возможностью рублёвых расчётов: Абхазия (Пицунда, Гагра), Азербайджан (Баку), Казахстан (Алма-Ата) и Узбекистан (Самарканд). Данные туры, с одной стороны, позволят загрузить авиаперевозку в низкий сезон, а с другой – предложат потребителю доступный по цене продукт, не требующий длительного планирования. Реализация таких программ через агентскую сеть и маркетплейс Wildberries обеспечит широкий охват аудитории и может сформировать новый сегмент спроса, увеличив долю данных направлений в портфеле выездного туризма до 5–6% к концу 2027 года.

Ключевым стимулом для ускорения вывода на рынок новых направлений и переключения части спроса с традиционных Турции, Египта и ОАЭ должна стать модифицированная программа лояльности. В рамках действующей системы начисления баллов («фанов») предлагается ввести повышенный коэффициент начисления за бронирование туров в страны Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Таиланд, Индонезия), Индию и Китай. Например, удвоение баллов за каждую покупку в течение первых шести месяцев после запуска нового направления или сезона. Данная мера, подкреплённая уже доказавшей свою эффективность системой лояльности (которая ранее обеспечила рост выручки на 28% от акций), создаст для постоянных клиентов прямой финансовый стимул к пробным покупкам. Это позволит быстрее сформировать устойчивый спрос на новые продукты и снизить зависимость от ценовых методов стимулирования, таких как скидки на раннее бронирование.

Реализация предложенного комплекса мер по диверсификации ассортимента и расширению географии позволит достичь следующих стратегических результатов. Во-первых, доля трёх массовых направлений (Турция, Египет, ОАЭ) в общем портфеле выездного туризма снизится с текущих 90% до 70–75% к концу 2027 года. Во-вторых, это позволит увеличить общий годовой турпоток FUN&SUN до 3,5–3,7 млн туристов, что значительно превышает плановый показатель в 3,1 млн на 2026 год. В-третьих, за счёт развития собственных высокомаржинальных отельных концепций и снижения сезонных колебаний спроса ожидается повышение общей рентабельности бизнеса на 2–3 процентных пункта. Таким образом, диверсификация ассортимента и расширение географии являются первоочередными мерами для снижения зависимости FUN&SUN от трёх массовых направлений. Однако, помимо продуктовых изменений, для устойчивого развития компании необходимо также оптимизировать систему сбыта, которая в 2025–2026 годах столкнулась с серьёзными вызовами.

Предложения по оптимизации сбытовой сети и разрешению конфликта каналов продаж

Проведённый во второй главе анализ сбытовой и коммуникационной политики FUN&SUN, а также результаты SWOT-анализа выявили одну из наиболее острых проблем в системе планирования туроператора – конфликт между традиционной агентской сетью и новым цифровым каналом продаж через маркетплейс Wildberries. По итогам 2025 года партнёрская база FUN&SUN достигла 20 тыс. турагентов, комиссия, выплаченная им, превысила 12,6 млрд руб., а франчайзинговая сеть насчитывает 670 брендированных офисов, чьи продажи выросли на 45% год к году. При этом 98% туров туроператор реализует именно через турагентства, что подчёркивает их ключевую роль в дистрибуции. Однако заключённое в сентябре 2025 года стратегическое партнёрство с объединённой компанией Wildberries & Russ и последовавшая за этим сделка по приобретению туроператора коренным образом изменили конфигурацию каналов продаж. На маркетплейсе стартовали продажи пакетных туров со скидкой 7%, что напрямую затронуло стандартное агентское вознаграждение (базовая ставка комиссии у массовых туроператоров составляет около 7%). Это вызвало острую реакцию розничных партнёров: по данным отраслевых источников, до 23% франчайзи столкнулись со снижением продаж на 30%. Ситуация усугубилась тем, что с 19 января 2026 года FUN&SUN дополнительно снизил комиссию за бронирование отелей (hotel only) на 2 процентных пункта, что усилило напряжённость в отношениях с агентами.

Суть проблемы заключается в противоречии между необходимостью использовать огромный трафик маркетплейса (свыше 79 млн пользователей в месяц) для масштабирования бизнеса и сохранением лояльности ключевого канала продаж – агентской сети. С одной стороны, партнёрство с Wildberries дало доступ к колоссальной аудитории, а рекламная кампания обеспечила рост продаж франчайзинговой сети до 56% в третьем квартале 2025 года, при этом 82% офисов продали за последний месяц больше, чем годом ранее. С другой стороны, агенты лишились части дохода из-за ценового демпинга со стороны площадки, а часть агентств обсуждает радикальные меры – от запрета сотрудникам продавать туры FUN&SUN до смены франшизы или закрытия офисов. Для снятия напряжённости, повышения лояльности агентов и эффективного использования всех каналов продаж в условиях 2026–2027 годов предлагается комплекс мер, объединённых в модель «Омниканальной экосистемы FUN&SUN».

Первым направлением оптимизации является технологическая интеграция и дифференциация продукта для разных каналов. Ключевой мерой здесь выступает внедрение единой бэк-офисной платформы, интегрированной с API Wildberries. Агентствам необходим удобный инструмент для работы с маркетплейсом: личный кабинет турагента должен отображать все бронирования, совершённые его клиентами на Wildberries, и позволять оказывать послепродажное обслуживание (подбор документов, консультации по визам, страховке). Это превратит маркетплейс из конкурента в генератор лидов для агента, поскольку клиент, увидевший тур на Wildberries, сможет получить квалифицированную консультацию и сервис в агентстве. Техническую основу для такой интеграции может обеспечить уже внедрённая информационная система «Феликс» от «Ростелекома», которая объединяет проекты компании в едином цифровом пространстве.

Второй ключевой мерой является создание эксклюзивного продукта для агентской сети под рабочим названием «FUN&SUN Exclusive». Чтобы стимулировать бронирования через агентов и компенсировать потерю дохода от ценовой конкуренции с маркетплейсом, необходимо выделить пул отелей и услуг, которые не продаются на Wildberries. Это может включать эксклюзивные договорённости с отельными сетями Rixos, Crystal, Barut, а также собственные дифференцированные концепции – FUN&SUN SMART и FUN&SUN SENSES. Добавление уникальных экскурсионных программ, приключенческих туров и услуг по организации свадеб за границей снизит ценовую чувствительность клиента и повысит маржинальность продаж через агентства. Данный продукт должен быть недоступен для прямого бронирования на маркетплейсе, что создаст для агентов устойчивое конкурентное преимущество.

Второе направление оптимизации касается пересмотра агентской политики и восстановления доверия. Агентское сообщество ожидает от туроператора не просто слов, а чёткой «дорожной карты», защищающей их права. Предлагаются следующие конкретные шаги на 2026–2027 годы. Во-первых, необходимо внедрить градацию комиссионного вознаграждения: сохранить стандартную комиссию за пакетные туры и ввести прогрессивную шкалу для эксклюзивного продукта «FUN&SUN Exclusive» (например, до 12–15%). Это вернёт экономический интерес агентов к продвижению сложных и дорогих туров. Во-вторых, целесообразно разработать механизм компенсационных выплат из рекламного бюджета. Учитывая, что Wildberries получил эксклюзивный доступ к бюджетам на маркетинг, FUN&SUN может предложить бонусную программу для агентов, чьи клиенты оформили тур через маркетплейс, но получили консультацию в агентстве. Это позволит агентам зарабатывать на потоке, генерируемом маркетплейсом. В-третьих, необходимо повысить лояльность через обучение. FUN&SUN уже имеет успешный опыт геймифицированного портала «Академия FUN&SUN», который увеличил продажи франчайзинговой сети на 60%. Рекомендуется расширить портал курсами по продаже эксклюзивных туров и работе с возражениями, а также внедрить сертификацию «Эксперт FUN&SUN» с правом на повышенную комиссию.

Третье направление предполагает разработку долгосрочной стратегии управления каналами продаж. Одним из радикальных, но эффективных способов решения конфликта интересов является создание отдельного юридического лица для онлайн-продаж. Выделение прямых продаж через Wildberries и колл-центр в отдельную структуру с собственным бюджетом позволит чётко разделить каналы. Агентский бизнес (франшиза) останется в прежней компании с упором на региональное развитие и сервис премиум-класса. Это исключит внутреннюю конкуренцию и позволит каждому каналу сфокусироваться на своих конкурентных преимуществах. Кроме того, необходимо активнее использовать региональное преимущество FUN&SUN. Эксклюзивные вылеты из городов присутствия (Владикавказ, Махачкала, Волгоград) должны сопровождаться прямой поддержкой местных офисов франчайзи. Расширение географии до 32 городов в 2026 году – идеальный момент для закрепления лояльности региональных партнёров. Наконец, важно активное развитие внутреннего туризма. Как заявил заместитель гендиректора FUN&SUN Александр Сирченко, компания намерена удвоить количество чартерных программ по РФ и довести долю внутреннего турпродукта до 60–70% в структуре продаж. Продажи внутренних туров (Абхазия, Крым, Алтай, Байкал) должны стать прерогативой агентской сети, так как требуют глубокой экспертизы и не могут быть полностью автоматизированы маркетплейсом.

Реализация предложенных мер позволит достичь следующих результатов. Во-первых, будет сохранена и укреплена агентская сеть из 20 тыс. партнёров, предотвращён массовый уход агентов к конкурентам. Во-вторых, произойдёт сбалансирование каналов продаж с чётким разделением «массового низкомаржинального продукта» (идущего на Wildberries) и «экспертного высокомаржинального продукта» (реализуемого агентами). В-третьих, повысится удовлетворённость и лояльность турагентов, снизится процент негативно настроенных агентств (с текущих 23%) за счёт прозрачной системы поощрений и эксклюзивных условий. В-четвёртых, будет обеспечена долгосрочная устойчивость бизнеса FUN&SUN в условиях цифровой трансформации туристического рынка и усиления позиций маркетплейсов, с которыми туроператор продолжит сотрудничать как с равноправным каналом продаж. Таким образом, оптимизация сбытовой сети и разрешение конфликта каналов продаж являются необходимым условием для сохранения лидерства FUN&SUN на рынке выездного туризма в 2026–2027 годах.

Меры по снижению рисков и повышению эффективности планирования

На основе проведённого во второй главе анализа и с учётом выявленных в SWOT-матрице угроз (геополитические риски, валютная волатильность, дефицит авиационных мощностей, усиление конкуренции) разработан комплекс мер, направленных на повышение устойчивости системы планирования FUN&SUN в 2026–2027 годах. Актуальность данной проблематики обусловлена тем, что современный этап развития российского выездного туризма характеризуется беспрецедентным уровнем неопределённости. Геополитическая напряжённость, выражающаяся в рисках закрытия воздушного пространства и введения новых санкционных пакетов, напрямую угрожает выполнению чартерных программ и контрактов с зарубежными партнёрами. Валютная волатильность, особенно характерная для турецкой лиры и ряда других валют дружественных стран, создаёт значительные сложности при ценообразовании и может привести к снижению рентабельности. Наконец, дефицит авиационных мощностей и рост цен на авиатопливо ставят под вопрос экономическую эффективность полётных программ, особенно на новых направлениях. В этих условиях разработка и внедрение системы мер, направленных на минимизацию рисков и повышение эффективности планирования, становится не просто желательной, а критически важной задачей для сохранения конкурентных позиций и обеспечения долгосрочной устойчивости бизнеса.

Целью данного параграфа является разработка комплекса практических рекомендаций, направленных на повышение устойчивости системы планирования туроператора FUN&SUN. Для достижения этой цели предлагается структурировать меры по трём ключевым блокам: финансово-валютное управление, снижение геополитических и операционных рисков, а также цифровая трансформация процессов планирования. Первый блок направлен на снижение зависимости от колебаний курсов иностранных валют и минимизацию связанных с этим финансовых потерь. Второй блок включает меры по повышению надёжности чартерных программ и снижению геополитических и санкционных рисков. Третий блок предполагает внедрение современных цифровых инструментов для повышения точности прогнозов, оптимизации ценообразования и автоматизации ключевых процессов планирования. Такой комплексный подход позволит охватить наиболее критичные зоны уязвимости, выявленные в ходе анализа.

Первый блок мер посвящён управлению валютными рисками, которые являются одной из наиболее острых проблем для туроператора, работающего на выездных направлениях. Как показал анализ, основная часть контрактов FUN&SUN с зарубежными поставщиками (отели, DMC, авиакомпании) номинирована в иностранных валютах – турецких лирах, дирхамах ОАЭ, тайских батах, вьетнамских донгах и долларах США. Колебания курсов этих валют по отношению к рублю напрямую влияют на себестоимость турпакета и, следовательно, на рентабельность продаж. В условиях высокой волатильности, особенно характерной для турецкой лиры, непредсказуемое изменение курса может свести на нет запланированную маржу и привести к убыткам. Поэтому разработка эффективной системы управления валютными рисками является первоочередной задачей для финансового блока компании.

В качестве первой меры в рамках данного блока предлагается заключение форвардных контрактов на покупку валюты. FUN&SUN целесообразно заключить форвардные соглашения с уполномоченными банками, такими как ВТБ, Сбербанк или Газпромбанк, на фиксацию курса рубля к лире, дирхаму и бату на 3–6 месяцев вперёд. Данный инструмент хеджирования позволит застраховать до 50–60% валютных обязательств компании на высокий сезон, обеспечив предсказуемость себестоимости и защитив бюджет от резких скачков курса. Это особенно актуально для массовых направлений, таких как Турция и Египет, где объёмы валютных платежей максимальны.

Второй мерой является расширение расчётов в рублях с зарубежными партнёрами. С рядом контрагентов, особенно в Турции, Абхазии, Азербайджане и Узбекистане, где наблюдается высокий интерес к рублёвым операциям, можно перейти на оплату в рублях по курсу Центрального банка РФ на дату платежа. Это позволит снизить транзакционные издержки, связанные с двойной конвертацией, и полностью исключить конвертационные потери, возникающие при покупке валюты на внутреннем рынке. Данная мера также упростит финансовое планирование, сделав затраты более прозрачными.

Третьей мерой является создание валютного резерва в дружественных валютах. При благоприятной динамике курса, например, при временном укреплении рубля, компания может формировать небольшой резерв в турецких лирах, дирхамах или юанях на отдельном счете. Этот резерв может быть использован для покрытия срочных платежей, таких как доплаты за топливо к чартерам или непредвиденные расходы на наземное обслуживание, без необходимости срочной покупки валюты по невыгодному курсу. Данный инструмент повышает финансовую гибкость и снижает зависимость от сиюминутной конъюнктуры валютного рынка.

Четвёртой мерой в рамках управления валютными рисками является включение в договоры о реализации турпродукта специальной оговорки. В стандартные условия договора с туристом следует включить пункт о возможности пересмотра цены тура при изменении курса валюты контракта более чем на 5–7% за 30 дней до вылета. Данная практика является стандартной на рынке и не противоречит действующему законодательству, при условии обязательного письменного уведомления туриста о таком изменении. Эта мера позволит частично переложить бремя валютных колебаний на конечного потребителя, защитив тем самым маржинальность туроператора в периоды резких скачков курса.

Второй блок мер направлен на снижение геополитических и санкционных рисков, а также на повышение эффективности чартерных программ. С учётом 19-го пакета санкций ЕС, ограничившего предоставление туристических услуг России, и возможных новых ограничений, FUN&SUN необходимо реализовать следующие меры. Первой мерой является создание резервной полётной программы через третьи страны. Для направлений, где возможны внезапные отмены чартерных рейсов (например, закрытие воздушного пространства), следует проработать стыковочные маршруты через хабы Стамбула, Дубая, Дохи или Баку. Это увеличивает время в пути, но гарантирует доставку туриста. В информационном листе тура необходимо указывать альтернативный маршрут, чтобы турист был заранее проинформирован о возможных изменениях.

Второй мерой является диверсификация страхового покрытия. FUN&SUN сотрудничает со страховыми компаниями, имеющими опыт выплат за рубежом в санкционный период. Рекомендуется заключать договоры с двумя-тремя страховщиками, чтобы в случае ухода одного из рынка (по аналогии с западными компаниями) туристы не остались без защиты. Полис должен покрывать не только медицинские расходы, но и расходы на репатриацию, а также отмену поездки по форс-мажорным обстоятельствам (например, закрытие границ). Третьей мерой является введение в структуру компании должности риск-менеджера по внешнеэкономической деятельности, который будет отслеживать изменения в санкционных режимах, визовых требованиях и правилах въезда стран-партнёров. Результаты мониторинга должны еженедельно докладываться руководству для корректировки планов продаж и полётных программ.

Для повышения эффективности чартерных программ, которые являются одной из слабых сторон FUN&SUN, предлагается заключение долгосрочных контрактов с авиакомпаниями на сезон с фиксацией цен на топливо. Переговоры с перевозчиками (Corendon Airlines, Azur Air, Pegasus Airlines) должны включать опционы на дополнительные рейсы при росте спроса и штрафные санкции за отмены. Кроме того, необходимо внедрение системы динамического управления вместимостью с использованием алгоритмов прогнозирования спроса (на основе данных прошлых лет, глубины бронирования, текущих продаж) для оперативного изменения количества заблокированных мест на рейсах. Если на определённую дату продажи идут ниже плана, часть мест возвращается авиакомпании за 2–3 недели до вылета без штрафа. В регионах, где FUN&SUN работает эксклюзивно (Владикавказ, Махачкала, Волгоград), можно войти в государственные программы субсидирования региональных перевозок, чтобы снизить себестоимость билета и стимулировать спрос.

Третий блок мер посвящён цифровой трансформации системы планирования. В условиях высокой неопределённости и усиления конкуренции ключевым фактором повышения эффективности становится использование современных информационных технологий. Первой и наиболее перспективной мерой является внедрение системы динамического ценообразования на основе искусственного интеллекта (ИИ). Принцип работы такой системы заключается в использовании алгоритмов машинного обучения, которые в реальном времени анализируют множество факторов, влияющих на спрос и предложение: текущую загрузку чартерных рейсов и блоков мест на регулярных рейсах, глубину бронирования, динамику курсов валют контрактов, а также цены конкурентов на аналогичные турпакеты. На основе этого анализа система автоматически корректирует конечную цену тура для потребителя, максимизируя доходность в периоды высокого спроса и стимулируя продажи в периоды спада. Для FUN&SUN, который уже использует ИИ для анализа диалогов с клиентами, расширение его применения на ценообразование является логичным и технологически реализуемым шагом. Ожидаемый экономический эффект от внедрения такой системы оценивается в увеличение доходности на 3–5% без необходимости роста общего числа отправленных туристов.

Второй важнейшей мерой является разработка и интеграция в корпоративную информационную систему модуля сценарного планирования. Функционал данного модуля должен обеспечивать автоматический просчёт как минимум трёх сценариев развития событий на предстоящий сезон: оптимистического, базового и пессимистического. При этом в расчёт должны приниматься вероятности наступления ключевых внешних событий, таких как геополитические обострения, резкие колебания курсов валют, изменения в спросе, а также возможные сбои в полётных программах. На практике это означает, что при тактическом планировании (за 8–10 месяцев до сезона) система сможет смоделировать последствия, например, закрытия воздушного пространства над одной из стран или падения спроса на 20% из-за экономического кризиса. Это позволит руководству FUN&SUN принимать более взвешенные и обоснованные решения о квотировании мест на чартерных рейсах, объёмах контрактации отельного фонда и распределении маркетинговых бюджетов, минимизируя риски финансовых потерь от неверно выбранной стратегии.

Третьей мерой, направленной на повышение эффективности операционного планирования, является создание единой централизованной базы данных всех поставщиков услуг (отелей, DMC, авиакомпаний, страховых компаний) с присвоением каждому из них рейтинга надёжности. Предлагается трёхуровневая шкала: A (высокая надёжность), B (средняя), C (низкая). Критериями для оценки должны стать: история выполнения договорных обязательств (отсутствие срывов бронирований), стабильность финансового состояния, скорость и качество реагирования на форс-мажорные обстоятельства (например, оперативная замена отеля при овербукинге), а также наличие альтернативных площадок или вариантов размещения.

Внедрение такой системы позволит контрактному

Заключение

Актуальность темы планирования туроперейтинговой деятельности в сфере выездного туризма в Российской Федерации обусловлена кардинальной трансформацией рынка к 2026 году. Закрытие авиасообщения с недружественными странами, уход западных платёжных систем и переход на расчёты в национальных валютах потребовали от отечественных туроператоров принципиально новых подходов к стратегическому, тактическому и оперативному планированию. В этих условиях исследование механизмов адаптации лидера рынка — туроператора FUN&SUN — приобретает высокую практическую значимость.

Объектом исследования выступил туроператор FUN&SUN (ООО «ФАН САН»), осуществляющий деятельность в сфере выездного туризма. Предметом исследования являлась система планирования туроперейтинговой деятельности данной компании в условиях геополитических и экономических вызовов 2026 года.

В ходе выполнения курсовой работы поставленная цель была полностью достигнута, а все сформулированные задачи — решены. В первой главе раскрыты теоретические основы планирования, включая его сущность, цели и виды, а также особенности формирования турпродукта для выездного туризма. Во второй главе проведён всесторонний анализ деятельности FUN&SUN, включая организационно-экономическую характеристику, ассортиментную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику. В третьей главе на основе выявленных проблем разработан комплекс практических рекомендаций по совершенствованию системы планирования.

Проведённый анализ подтверждает лидирующие позиции FUN&SUN на российском рынке выездного туризма. По итогам 2025 года компания отправила на отдых 2,7 млн туристов, заняв долю в 23–25% на турецком направлении, 27% на египетском и около 40% на направлении ОАЭ. Выручка туроператора достигла 104,4 млрд рублей при чистой прибыли 5 млрд рублей. Однако выявлена ключевая слабая сторона — чрезмерная зависимость от трёх массовых направлений, формирующих более 90% выездного турпотока. Кроме того, интеграция с маркетплейсом Wildberries в 2025 году привела к конфликту каналов продаж, что снизило лояльность части агентской сети.

На основе SWOT-анализа были разработаны три группы рекомендаций. Первая группа направлена на диверсификацию ассортимента и расширение географии, включая создание департамента по Юго-Восточной Азии и развитие собственных отельных концепций. Вторая группа мер нацелена на оптимизацию сбытовой сети путём внедрения омниканальной модели и создания эксклюзивного продукта для агентов. Третья группа включает инструменты снижения валютных, геополитических и операционных рисков, а также цифровую трансформацию процессов планирования.

Реализация предложенных рекомендаций позволит FUN&SUN к концу 2027 года достичь следующих целевых показателей: рост турпотока до 3,5–3,7 млн туристов; снижение доли Турции, Египта и ОАЭ в портфеле до 70–75%; увеличение доли продаж через агентскую сеть эксклюзивных продуктов до 15–20%; сокращение валютных потерь на 10–15 млн рублей в год; повышение общей рентабельности бизнеса на 2–3 процентных пункта. Совокупный экономический эффект от внедрения мер оценивается в 500–700 млн рублей дополнительной прибыли при инвестициях не более 15–20 млн рублей, что обеспечивает срок окупаемости менее одного года.

Исследование следует признать успешным. Разработанные рекомендации имеют практическую значимость и могут быть использованы менеджментом FUN&SUN для повышения устойчивости бизнеса, разрешения конфликта каналов продаж и укрепления конкурентных позиций. Перспективы дальнейших научных изысканий связаны с углублённым анализом эффективности применения искусственного интеллекта в ценообразовании туроператоров, оценкой долгосрочных последствий интеграции с маркетплейсами для агентской розницы, разработкой методики количественной оценки геополитических рисков в туристическом планировании, а также сравнительным анализом систем планирования FUN&SUN и его основных конкурентов — Anex Tour, Pegas Touristik и Coral Travel.

Список использованных источников