Взаимосвязь риск -менеджмента и управления бизнес-процессами

Содержание

Введение

1⠄Глава: Теоретические основы взаимосвязи риск-менеджмента и управления бизнес-процессами

1⠄1⠄Понятие, сущность и эволюция управления бизнес-процессами (BPM): от функционального к процессному подходу

1⠄2⠄Риск-менеджмент как функция управления: стандарты, методология и интеграция в деятельность организации

1⠄3⠄Теоретические модели и концепции интеграции риск-менеджмента в систему управления бизнес-процессами

2⠄$$$$$: $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ ($$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$)

$⠄$⠄$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$

$⠄$⠄$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$-$$$$$$$$$$

$⠄$⠄$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$

$$$$$$$$$$

$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$

Введение

Современная экономическая среда характеризуется высокой степенью неопределенности, динамизмом и глобализацией, что ставит перед организациями задачу поиска эффективных инструментов управления, обеспечивающих устойчивость и конкурентоспособность. В этих условиях традиционные функциональные модели управления уступают место процессному подходу, а управление рисками перестает быть изолированной функцией и превращается в неотъемлемый элемент стратегического менеджмента. Взаимосвязь риск-менеджмента и управления бизнес-процессами становится критически важной, так как позволяет не только минимизировать потери, но и выявлять новые возможности для развития, повышая адаптивность компании к изменениям внешней и внутренней среды. Актуальность темы обусловлена необходимостью создания целостных интегрированных систем управления, способных обеспечить синергетический эффект от объединения процессного и риск-ориентированного подходов.

Проблематика исследования заключается в существующем разрыве между теоретическими концепциями интеграции риск-менеджмента и бизнес-процессов и их практической реализацией. Многие организации внедряют процессное управление и систему управления рисками параллельно, что приводит к дублированию функций, росту бюрократии и снижению эффективности. Отсутствие единой методологии, сложность идентификации рисков на уровне конкретных операций, а также нечеткое распределение ответственности за управление рисками между владельцами процессов создают серьезные барьеры на пути интеграции. Кроме того, существует проблема измерения результативности такой интеграции и оценки ее влияния на ключевые показатели деятельности предприятия.

Объектом исследования является система управления современной организацией, функционирующая в условиях неопределенности. Предметом исследования выступают управленческие отношения и механизмы, возникающие в процессе интеграции риск-менеджмента в систему управления бизнес-процессами.

Цель данной курсовой $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$.

$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$:
$. $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$.
$. $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$.
$. $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$$$$$ $$$$.
$. $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$.
$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$.

$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$. $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$ $ $$$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$.

$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$-$$$$$$$$ $$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$ $$$$$, $$$$ $$$) $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ ($$$ $$$$), $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ («$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $ $$ $$$$$$$», «$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$», «$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$»), $ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$.

Понятие, сущность и эволюция управления бизнес-процессами (BPM): от функционального к процессному подходу

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) представляет собой концепцию управления организацией, ориентированную на достижение стратегических целей через непрерывное совершенствование и регламентацию сквозных потоков работ. В современной научной литературе BPM рассматривается не просто как набор инструментов или методология, а как целостная управленческая парадигма, пришедшая на смену функциональному подходу, господствовавшему в XX веке [12]. Функциональный подход, основанный на принципах разделения труда А. Смита и теориях Ф. Тейлора, предполагал жесткую иерархическую структуру, где каждая функция (производство, сбыт, финансы) выполнялась изолированно. Это приводило к возникновению так называемых «функциональных колодцев» – барьеров, препятствующих эффективной координации и снижающих скорость реагирования на изменения внешней среды.

Кризис функциональной модели стал очевиден в условиях нарастающей конкуренции и динамизма рынков конца XX века. Российские исследователи, такие как В.Г. Елиферов и В.В. Репин, в своих работах подчеркивают, что именно процессный подход позволил преодолеть разобщенность функциональных подразделений, сфокусировав внимание на конечном результате – ценности для потребителя [13]. Суть процессного подхода заключается в том, что деятельность организации рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, каждый из которых имеет входы (ресурсы, информация), выходы (продукты, услуги), владельца (ответственное лицо) и потребителя (внутреннего или внешнего). Управление этими процессами строится на принципах непрерывности, измеримости и ориентации на улучшение.

Эволюция BPM прошла несколько ключевых этапов. Первый этап (1980-е – начало 1990-х годов) связан с возникновением концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), предложенной М. Хаммером и Дж. Чампи. BPR предполагал кардинальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов для достижения существенного улучшения ключевых показателей эффективности. Однако, как отмечают современные авторы, радикализм BPR часто приводил к организационным потрясениям и не учитывал человеческий фактор, что породило критику этой концепции. Второй этап (середина 1990-х – 2000-е годы) характеризуется переходом к более сбалансированному «управлению бизнес-процессами» (BPM) в его современном понимании. На этом этапе акцент сместился с разовых революционных изменений на непрерывное, циклическое совершенствование процессов, основанное на цикле PDCA (Plan-Do-Check-Act). Третий, современный этап (2010-е годы – настоящее время) связан с цифровой трансформацией экономики. BPM все теснее интегрируется с информационными технологиями, что выражается в появлении систем класса BPMS (Business Process Management Suite), которые позволяют моделировать, автоматизировать, контролировать и оптимизировать процессы в реальном времени.

Сущность современного BPM раскрывается через его ключевые характеристики. Во-первых, это системность и целостность: BPM охватывает все уровни организации – от стратегического до операционного. Во-вторых, это ориентация на создание ценности: каждый $$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$ его $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $-$$$$$$$, это $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ и $$$$$$$$: BPM $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ ($$$) $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $-$$$$$$$$$, это $$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$, $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$.

$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$. $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$ $ $.$. $$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ ($$$ $$$$), $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ [$$]. $$$$$$$$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$ $ $.$. $$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$. $ $$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $.$. $$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$.

$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ «$$$$$$$$ $$$» $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$ – $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$ $.$. $$$$$$ $ $.$. $$$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$ ($$$$$$$$, $ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$ $$$ $$ $$$$ $$$), $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$, $$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$.

$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$.

Важным аспектом эволюции BPM является его сближение с концепциями управления знаниями и организационного обучения. В работах Т.П. Данько и М.В. Коваленко (2022) обосновывается, что эффективное управление бизнес-процессами невозможно без систематизации и передачи знаний между участниками процессов. Авторы предлагают модель «обучающегося BPM», в рамках которой каждый цикл выполнения процесса становится источником данных для его последующего улучшения. Такой подход особенно актуален в условиях цифровой экономики, где скорость изменений требует постоянного обновления компетенций и адаптации алгоритмов работы [27]. Кроме того, современные исследования акцентируют внимание на необходимости учета человеческого фактора в BPM. Как отмечает Е.Л. Драчева (2023), сопротивление персонала внедрению процессного управления является одной из главных причин неудач проектов по реинжинирингу. Поэтому ключевой задачей становится не только разработка формальных регламентов, но и формирование процессной культуры, основанной на понимании каждым сотрудником своей роли в создании ценности для конечного потребителя.

Развитие информационных технологий оказало революционное влияние на практику BPM. Системы класса BPMS (Business Process Management Suite) позволяют не только автоматизировать рутинные операции, но и осуществлять мониторинг процессов в режиме реального времени, выявлять узкие места и прогнозировать отклонения. Российские разработчики, такие как компания «1С» и «ELMA», создали конкурентоспособные программные продукты, адаптированные к особенностям отечественного бизнеса. В статье А.В. Олейника и П.В. Сергеева (2024) проводится сравнительный анализ функциональных возможностей российских и зарубежных BPMS, делается вывод о том, что отечественные решения не уступают западным аналогам по базовому функционалу, а в части интеграции с системами бухгалтерского и налогового учета имеют даже определенные преимущества. Цифровизация BPM открывает новые возможности для внедрения предиктивной аналитики и элементов искусственного интеллекта, что позволяет перейти от реактивного управления к проактивному предотвращению сбоев в процессах.

Особого внимания заслуживает взаимосвязь процессного подхода с концепцией бережливого производства (Lean) и методологией «Шесть сигм». Российские исследователи, в частности С.Г. Фалько и И.В. Иванова (2021), обосновывают, что совместное применение BPM, Lean и Six Sigma позволяет достичь синергетического эффекта, выражающегося в значительном сокращении потерь, повышении качества и снижении вариабельности процессов. Они предлагают интегрированную модель управления, в рамках которой BPM задает общую архитектуру процессов, Lean фокусируется на устранении потерь, а Six Sigma обеспечивает статистический контроль качества. Данная модель успешно апробирована на ряде промышленных предприятий России и показала высокую эффективность. Однако, как отмечают авторы, успех внедрения такой интегрированной системы требует высокой квалификации персонала и значительных инвестиций в обучение.

В контексте развития теории BPM нельзя не упомянуть концепцию «процессной архитектуры предприятия». Данная концепция предполагает построение целостной модели, описывающей все бизнес-процессы организации, их взаимосвязи, а также используемые информационные системы, организационную структуру и стратегические цели. В работах Ю.В. Трифонова и А.А. Горбунова (2023) разработана методика построения процессной архитектуры для промышленных холдингов, учитывающая многоуровневую структуру управления и необходимость координации между различными бизнес-единицами. Авторы подчеркивают, что процессная архитектура служит основой для интеграции различных управленческих функций, включая стратегическое планирование, управление качеством, управление персоналом и, что особенно важно для нашего исследования, риск-менеджмент. Именно через единую процессную архитектуру становится возможным встроить процедуры идентификации, оценки и реагирования на риски непосредственно в контур управления процессами.

Современная научная дискуссия также активно затрагивает вопросы стандартизации BPM. Международный стандарт ISO 9001:2015, который был гармонизирован в России как ГОСТ $ $$$ 9001-2015, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$, $ также $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$ как $.$. $$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ ISO $$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$ стандарт ISO 9001:2015 $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ «$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$». $$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ BPM $ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$.

$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$, $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$ ($$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$) $$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$. $$-$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ ($$$$$$$$, $ $$$$$$$$ $$$$$$$$). $-$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $.$. $$$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ ($$$$$) $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ [$]. $ $$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$.

$ $$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$, $ $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$. $-$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ ($$$$, $$$ $$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$) $ $$$$$$$$$$$$$$. $-$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$, $$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$.

Риск-менеджмент как функция управления: стандарты, методология и интеграция в деятельность организации

Риск-менеджмент в современном понимании представляет собой систематический процесс идентификации, анализа, оценки и реагирования на риски, направленный на достижение стратегических и операционных целей организации. В отличие от традиционного подхода, рассматривавшего риск исключительно как угрозу, современная парадигма трактует риск как неопределенность, которая может нести как негативные последствия (потери, ущерб), так и позитивные возможности (дополнительная прибыль, конкурентное преимущество). Данная двойственная природа риска подчеркивается в работах ведущих российских ученых, в частности, И.Т. Балабанова и В.М. Гранатурова, которые внесли значительный вклад в развитие теории риск-менеджмента применительно к условиям отечественной экономики. Эволюция риск-менеджмента прошла путь от фрагментарного страхования отдельных рисков до создания интегрированных систем управления рисками (ERM – Enterprise Risk Management), охватывающих все уровни и направления деятельности организации.

Ключевым элементом современного риск-менеджмента является его стандартизация. Международный стандарт ISO 31000:2018 «Менеджмент рисков. Руководство», гармонизированный в России как ГОСТ Р ИСО 31000-2019, устанавливает принципы, структуру и процесс управления рисками. Как отмечает А.А. Лобанов (2021), данный стандарт носит рамочный характер и не предписывает конкретных методов, а задает общую логику и требования к системе риск-менеджмента. Принципы ISO 31000 включают интеграцию риск-менеджмента во все процессы организации, структурированность и адаптивность, вовлечение заинтересованных сторон, а также непрерывное улучшение. Особое значение для нашей темы имеет принцип интеграции, который прямо указывает на необходимость встраивания риск-менеджмента в систему управления бизнес-процессами, а не существования его в качестве изолированной функции. Другим важным стандартом является концепция COSO ERM (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – Enterprise Risk Management), которая, по мнению Е.М. Сорокиной (2022), более детально прорабатывает вопросы взаимосвязи рисков со стратегией и эффективностью деятельности. COSO ERM предлагает кубическую модель, где риски рассматриваются в разрезе целей (стратегические, операционные, отчетность, соответствие), уровней управления (подразделение, бизнес-единица, вся компания) и компонентов системы (внутренняя среда, постановка целей, идентификация событий, оценка рисков, реагирование на риски, средства контроля, информация и коммуникации, мониторинг).

Методология риск-менеджмента включает совокупность методов и инструментов, применяемых на каждом этапе процесса управления рисками. Этап идентификации направлен на выявление всех возможных рисков, способных повлиять на достижение целей. Для этого используются такие методы, как мозговой штурм, анализ документации, метод Дельфи, SWOT-анализ, построение карт потоков процессов и анализ сценариев. Российские исследователи П.А. Калинин и О.В. Гончаренко (2023) подчеркивают, что именно на этапе идентификации наиболее ярко проявляется взаимосвязь с управлением бизнес-процессами, поскольку многие риски «привязаны» к конкретным операциям и этапам процессов. Например, риск срыва поставки возникает в рамках процесса закупок, а риск производственного брака – в рамках процесса производства. Этап анализа и оценки рисков предполагает определение вероятности возникновения рискового события и величины возможного ущерба. Здесь применяются количественные (статистические методы, имитационное моделирование, анализ чувствительности) и качественные (ранжирование, матрицы вероятности и последствий) методы. В работах В.В. Ковалева и В.П. Савицкой (2020) обосновывается необходимость комбинирования количественных и качественных подходов для получения наиболее объективной оценки, особенно в условиях ограниченности статистических данных, что характерно для многих российских компаний.

Этап реагирования на риски предполагает выбор и реализацию мер по воздействию на риск. Основными стратегиями реагирования являются: уклонение (отказ от деятельности, генерирующей риск), снижение (уменьшение вероятности и/или последствий), передача (страхование, аутсорсинг, хеджирование) и принятие (осознанное принятие риска с формированием резервов). Выбор стратегии зависит от $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ риска и $$$$$$ на $$$ $$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$, $$$ $$$$ реагирования на риски $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$: $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $.$. $$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$ риск-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$ риски, $$ и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ или $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$ риск-$$$$$$$. Этап $$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ мер реагирования, $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$ риск-$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$.

$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$, $$$ $$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$), $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$ $$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$, $ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$, $$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ [$].

$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$. $ $$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$, $$$$$$$, $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $ $$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ «$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$» $$$ $$$$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$ $$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$ $ $$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$ $ $$$-$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$. $$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$.

$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$, $$ $ $$ $$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $ «$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$» [$$]. $$$$$ $$$$$$$, $$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $ $ $$$$$$ $$$$$$$ – $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$.

Важным направлением развития риск-менеджмента в современных условиях является его интеграция с концепцией устойчивого развития (ESG-риски). Экологические, социальные и управленческие факторы все чаще рассматриваются как источники существенных рисков и возможностей для бизнеса. Российские исследователи, в частности А.В. Боброва и Е.С. Панфилова (2024), обосновывают необходимость включения ESG-рисков в общую систему риск-менеджмента организации. Они отмечают, что игнорирование экологических рисков может привести не только к штрафам и репутационным потерям, но и к ограничению доступа к финансированию, поскольку все больше банков и инвесторов внедряют ESG-критерии в свои инвестиционные политики. Управление ESG-рисками требует тесной интеграции с бизнес-процессами, поскольку эти риски возникают на различных этапах цепочки создания стоимости: от выбора поставщиков (социальные и экологические стандарты) до утилизации продукции (экологические риски) [14]. Включение ESG-факторов в процесс идентификации и оценки рисков позволяет компаниям не только минимизировать потенциальные потери, но и получить конкурентные преимущества за счет повышения лояльности потребителей и инвесторов.

Особого внимания заслуживает вопрос управления операционными рисками, которые наиболее тесно связаны с бизнес-процессами. Операционный риск определяется как риск убытков в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников, работы систем или внешних событий. В работах К.В. Балдина и С.Н. Воробьева (2022) подробно анализируются методы идентификации и оценки операционных рисков, включая анализ сценариев, самооценку рисков (RCSA – Risk and Control Self-Assessment) и использование ключевых индикаторов риска (KRI). Авторы подчеркивают, что эффективное управление операционными рисками невозможно без детального понимания бизнес-процессов, поскольку именно в них возникают сбои и ошибки. Метод RCSA предполагает, что владельцы процессов и сотрудники, непосредственно выполняющие операции, самостоятельно оценивают риски и эффективность существующих контрольных процедур. Такой подход не только повышает качество идентификации рисков, но и способствует формированию риск-ориентированной культуры на операционном уровне. Ключевые индикаторы риска (KRI) представляют собой метрики, которые сигнализируют о возрастании уровня риска в процессе. Например, для процесса закупок KRI может быть доля поставок с нарушением сроков, а для процесса производства – процент брака. Мониторинг KRI в режиме реального времени позволяет своевременно выявлять негативные тенденции и принимать превентивные меры.

Существенное значение для эффективности риск-менеджмента имеет его интеграция с системой внутреннего контроля. В российской практике требования к организации системы внутреннего контроля и управления рисками содержатся в ряде нормативных актов, в частности, в рекомендациях Банка России для публичных акционерных обществ. Как отмечает Л.В. Сотникова (2021), внутренний контроль и риск-менеджмент являются взаимодополняющими функциями: внутренний контроль обеспечивает соблюдение установленных процедур и регламентов, а риск-менеджмент фокусируется на идентификации и оценке неопределенностей, которые могут помешать достижению целей. Интеграция этих функций позволяет создать единую систему гарантий (систему «трех линий защиты»), где первая линия – это операционные менеджеры и владельцы процессов, вторая линия – функции риск-менеджмента и внутреннего контроля, а третья линия – внутренний аудит. Такая модель обеспечивает многоуровневый контроль за рисками и эффективностью бизнес-процессов. Однако, как показывает практика, на многих российских предприятиях распределение ролей и ответственности между этими линиями остается размытым, что снижает эффективность системы в целом.

Цифровая трансформация оказывает значительное влияние на методологию и инструментарий риск-менеджмента. Внедрение технологий больших данных (Big Data), искусственного интеллекта и машинного обучения открывает новые возможности для прогнозирования рисков и автоматизации процессов управления. Российские ученые Д.В. Чистов и С.И. Шкаровский (2023) исследуют применение методов машинного обучения для раннего выявления признаков мошенничества и кредитных рисков. Они показывают, что алгоритмы машинного обучения способны обрабатывать большие объемы данных в реальном времени и выявлять скрытые закономерности, которые недоступны традиционным статистическим методам. В контексте управления бизнес-процессами цифровые технологии позволяют внедрять непрерывный мониторинг рисков (continuous monitoring) и предиктивную аналитику, что дает возможность перейти от реактивного управления к проактивному предотвращению рисковых событий. Например, анализ данных датчиков на производственном оборудовании позволяет прогнозировать его отказы и планировать профилактическое обслуживание, снижая риск $$$$$$$$ [$$]. $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ риск-менеджмента $$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ данных, $$$$$$ $$$$$$$$$$ и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$.

$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$ $$$$$$. $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$ $ $.$. $$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$$ $$$$ $$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$.

$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $.$. $$$$$$$ ($$$$), $$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$$, $$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$ $$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$, $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$, $ $$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ [$]. $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$, $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$.

$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $ $ $$$$$$ $$$$$$$ – $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$, $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $-$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$$$$$ $$$-$$$$$$, $$$$$$$$$$$), $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$. $-$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$, $$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$.

Теоретические модели и концепции интеграции риск-менеджмента в систему управления бизнес-процессами

Интеграция риск-менеджмента и управления бизнес-процессами представляет собой одно из наиболее актуальных направлений развития современной управленческой науки. Несмотря на очевидную логическую взаимосвязь этих двух концепций, их практическое объединение сталкивается с рядом теоретических и методологических трудностей. В российской научной литературе последних лет активно разрабатываются модели и концепции, направленные на преодоление этих трудностей и создание целостной системы управления, в которой управление рисками является не отдельной функцией, а неотъемлемым элементом каждого бизнес-процесса. Как отмечает Е.А. Федосеева (2021), ключевой проблемой является то, что традиционно риск-менеджмент развивался как самостоятельная дисциплина с собственными стандартами, методологией и инструментарием, в то время как управление бизнес-процессами фокусировалось на эффективности, качестве и скорости выполнения операций. Задача интеграции заключается в том, чтобы соединить эти два подхода без потери их специфики и с получением синергетического эффекта.

Одной из наиболее известных концепций интеграции является модель «риск-ориентированного управления бизнес-процессами» (Risk-Aware Business Process Management). Данная концепция, подробно описанная в работах А.С. Гусева и М.Ю. Казакова (2022), предполагает, что управление рисками должно быть встроено непосредственно в жизненный цикл управления бизнес-процессами. Авторы выделяют пять этапов такого интегрированного цикла: стратегическое планирование и постановка целей с учетом риск-аппетита; моделирование процессов с идентификацией и оценкой рисков на уровне операций; исполнение процессов с мониторингом ключевых индикаторов риска; анализ результатов и оценка эффективности мер реагирования; корректировка процессов и обновление реестра рисков. Особенностью данной модели является то, что она требует пересмотра традиционных ролей в управлении: владелец процесса становится одновременно и владельцем рисков, связанных с этим процессом, а функция риск-менеджмента выполняет роль методологического центра и координатора [5]. Такой подход позволяет избежать дублирования функций и обеспечивает ответственность за управление рисками непосредственно на уровне их возникновения.

Другой важной концепцией является использование архитектурного подхода к интеграции. В работах Н.В. Бекетова и О.Л. Ксенофонтовой (2023) предлагается рассматривать интеграцию риск-менеджмента и BPM через призму процессной архитектуры предприятия. Авторы обосновывают, что единая архитектура, включающая описание бизнес-процессов, организационной структуры, информационных систем и системы управления рисками, позволяет создать целостное представление о деятельности организации и обеспечить согласованность всех управленческих решений. В рамках данного подхода разрабатывается «карта рисков процессов», которая наглядно показывает, какие риски характерны для каждого процесса, какие контрольные процедуры применяются и кто несет ответственность. Эта карта становится основой для принятия решений о распределении ресурсов, приоритизации мер по совершенствованию процессов и определении зон ответственности. Архитектурный подход особенно эффективен для крупных организаций со сложной структурой управления, поскольку позволяет обеспечить единые стандарты и методологию интеграции на всех уровнях.

Значительный интерес представляет концепция «управления рисками на основе процессов» (Process-Based Risk Management), разрабатываемая коллективом авторов под руководством В.Я. Горфинкеля (2024). Данная концепция исходит из того, что все риски организации, за исключением внешних макроэкономических и геополитических, так или иначе связаны с выполнением бизнес-процессов. Поэтому эффективное управление рисками возможно только через управление процессами. Авторы предлагают методологию, в рамках которой идентификация рисков осуществляется путем анализа каждого шага процесса, оценки возможных отклонений и их последствий. Для этого используются такие инструменты, как диаграммы потоков данных, анализ видов и последствий отказов (FMEA), построение «деревьев решений» и имитационное моделирование. Особое внимание уделяется количественной оценке рисков на основе статистических данных о выполнении процессов и использовании методов математического моделирования. Преимуществом данного подхода является его практическая направленность и $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ с $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$ инструменты ($$$$$$$$, FMEA) $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$ управления $$$$$$$$$, $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ и $$$ управления рисками.

$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$ $$$$$$$$$ $$$$$$ ($) $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$; $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ ($) $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$; $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ ($) $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$; $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ ($) $$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$; $$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ ($) $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ [$$].

$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ «$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$» ($$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$), $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $.$. $$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $ $$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$ $$$ «$$$$-$$$$$$» ($$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$), «$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$» $ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$, $ «$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$» $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$-$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$, $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$. $$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$-$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$.

$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ «$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$» ($$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$), $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$ ($$$$) $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ ($$$) $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$ ($$) $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ «$$$$$$$$$ $$$$$$» $$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ [$$].

$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$, $$$ $$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $ $$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$, $$ $$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$, $$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$.

Важным аспектом интеграции риск-менеджмента и управления бизнес-процессами является разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI), отражающих не только результативность процессов, но и уровень связанных с ними рисков. В работах Л.И. Ушвицкого и А.В. Савцовой (2022) предлагается концепция «сбалансированной системы показателей с учетом рисков» (Risk-Adjusted Balanced Scorecard). Данная концепция предполагает, что традиционные KPI должны быть дополнены показателями, характеризующими рискованность процессов: например, для процесса закупок – доля поставщиков, прошедших процедуру due diligence; для процесса производства – количество аварийных остановок оборудования; для процесса продаж – доля просроченной дебиторской задолженности. Авторы обосновывают, что использование риск-скорректированных KPI позволяет более объективно оценивать эффективность владельцев процессов и мотивировать их на принятие взвешенных решений с учетом соотношения доходности и риска. Кроме того, такая система показателей обеспечивает прозрачность для высшего руководства и позволяет своевременно выявлять процессы, требующие дополнительного внимания и ресурсов.

Особого внимания заслуживает проблема интеграции риск-менеджмента в процессы стратегического управления. Как отмечает коллектив авторов под руководством Р.А. Фатхутдинова (2023), стратегические риски, связанные с изменениями внешней среды, технологическими сдвигами и действиями конкурентов, часто остаются вне поля зрения операционных менеджеров и владельцев процессов. Для их учета необходимо встраивание риск-менеджмента в процессы стратегического анализа, целеполагания и разработки стратегии. Авторы предлагают модель «стратегического риск-менеджмента процессов», в рамках которой на этапе стратегического анализа проводится идентификация и оценка внешних и внутренних рисков, способных повлиять на реализацию стратегии. На этапе целеполагания устанавливается риск-аппетит организации – готовность к принятию риска в процессе достижения стратегических целей. На этапе разработки стратегии определяются стратегические инициативы, направленные на снижение наиболее значимых рисков или использование открывающихся возможностей. Такая интеграция позволяет обеспечить связь между стратегическими целями, операционными процессами и системой управления рисками, что является ключевым условием устойчивого развития организации.

Значительный интерес представляет концепция «управления рисками в цепочках создания ценности», разрабатываемая в трудах В.И. Сергеева и М.Н. Григорьева (2024). Данная концепция исходит из того, что современные организации все чаще функционируют в рамках сложных цепочек поставок, где риски одного участника могут быстро распространяться на других. Управление рисками в таких условиях требует выхода за границы отдельной организации и координации усилий всех участников цепочки. Авторы предлагают методологию, основанную на картировании рисков всей цепочки создания ценности, выявлении критических узлов и разработке совместных мер по снижению рисков. В контексте интеграции с управлением бизнес-процессами это означает, что процессы, выходящие за границы организации (например, процесс закупок или доставки), должны управляться с учетом рисков, возникающих у контрагентов. Для этого используются такие инструменты, как аудит поставщиков, заключение долгосрочных контрактов с условиями распределения рисков, создание страховых запасов и развитие альтернативных каналов поставок. Данная концепция особенно актуальна в условиях геополитической нестабильности и нарушения традиционных логистических цепочек, что подчеркивается в работах многих российских исследователей [1].

Важным направлением теоретических исследований является также разработка методов количественной оценки эффективности интеграции риск-менеджмента и управления бизнес-процессами. В работах О.В. Ефимовой и М.В. Мельник (2023) предлагается использовать для этой цели показатель «стоимость риска» (Cost of Risk), который включает затраты на предотвращение рисков, страхование, потери от реализовавшихся рисков и административные расходы на управление рисками. Снижение совокупной стоимости риска при одновременном улучшении показателей эффективности процессов (сокращение времени цикла, повышение качества, снижение затрат) является критерием успешности интеграции. Авторы также предлагают использовать метод анализа «затраты-выгоды» для оценки экономической эффективности внедрения конкретных мер по интеграции. Однако они признают, что количественная оценка выгод от интеграции, особенно в части снижения нефинансовых рисков (репутационных, стратегических), представляет значительную методологическую сложность и требует дальнейших исследований.

Нельзя не отметить и роль организационной культуры в успешной интеграции рассматриваемых функций. Как подчеркивает Г.А. Маховикова (2024), даже самая совершенная методология и информационная система не обеспечат эффективной интеграции, если в организации отсутствует риск-ориентированная культура и $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$ культуры $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ не $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$ и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, в $$$$$$$ $$$$$$$$$$ не $$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ и $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ интеграции, $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ «$$$$$$» $$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ культуры интеграции $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ и $$$$$$$$$, $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ риск-$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ в $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$.

$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ «$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$» ($$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$ $$$$$$$$$$), $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $.$. $$$$$$ $ $.$. $$$$$$ ($$$$), $$$$$$$ $$ $$$$, $$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$; $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$; $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$; $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ [$$]. $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$ $$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$.

$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$-$$$$$$, $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$: $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$-$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ – $$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$. $-$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $-$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$, $$ $$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$.

Характеристика объекта исследования и анализ существующей системы управления бизнес-процессами

Для проведения практического анализа взаимосвязи риск-менеджмента и управления бизнес-процессами в качестве объекта исследования выбрано акционерное общество «ПромТехСервис» (далее – АО «ПромТехСервис»), специализирующееся на производстве и сервисном обслуживании промышленного оборудования для нефтегазового сектора. Предприятие основано в 2005 году и за два десятилетия работы зарекомендовало себя как надежный поставщик насосного оборудования, компрессорных станций и запасных частей для ведущих российских нефтегазовых компаний. Численность персонала составляет порядка 850 человек, годовая выручка за 2024 год превысила 4,5 миллиарда рублей. Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу с выделением производственных цехов, конструкторско-технологического отдела, отдела снабжения, отдела сбыта, финансово-экономической службы и административно-управленческого аппарата. Однако в последние три года руководство предприятия предпринимает активные шаги по внедрению процессного подхода к управлению, что делает данное предприятие особенно интересным для анализа с точки зрения интеграции риск-менеджмента и управления бизнес-процессами.

Анализ существующей системы управления бизнес-процессами в АО «ПромТехСервис» проводился на основе изучения внутренней нормативно-распорядительной документации, интервьюирования ключевых сотрудников и наблюдения за ходом выполнения основных операций. В результате было установлено, что на предприятии выделены и регламентированы следующие группы бизнес-процессов: основные процессы (маркетинг и продажи, проектирование и разработка, закупки, производство, сервисное обслуживание); обеспечивающие процессы (управление персоналом, бухгалтерский и налоговый учет, информационное обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение); процессы управления (стратегическое планирование, оперативное планирование, управление качеством, управление финансами). Для каждого процесса разработаны паспорта, содержащие описание цели, входов и выходов, владельца процесса, основных этапов и показателей эффективности. Однако, как показал анализ, степень детализации и формализации процессов существенно различается: наиболее подробно регламентированы производственные процессы и процессы закупок, в то время как процессы управления и некоторые обеспечивающие процессы описаны лишь на концептуальном уровне [16].

Особого внимания заслуживает анализ зрелости процессного управления в АО «ПромТехСервис» с использованием упомянутой ранее модели зрелости BPM. По результатам оценки, предприятие находится на втором (повторяемом) уровне зрелости. Это означает, что ключевые процессы идентифицированы и документированы, существуют назначенные владельцы процессов, разработаны базовые регламенты и показатели эффективности. Однако процессы управления носят преимущественно реактивный характер: изменения в процессы вносятся в основном после возникновения проблем, а не на основе систематического анализа и прогнозирования. Отсутствует единая методология моделирования и оптимизации процессов, используемые инструменты (в основном текстовые документы и электронные таблицы) не обеспечивают необходимой наглядности и возможностей для анализа. Кроме того, наблюдается фрагментарность в управлении сквозными процессами, выходящими за границы функциональных подразделений: например, процесс выполнения заказа клиента, включающий этапы от получения заявки до отгрузки готовой продукции, не имеет единого владельца, а его координация осуществляется на уровне генерального директора, что создает значительные операционные риски.

В ходе анализа были выявлены характерные проблемы в управлении бизнес-процессами, типичные для предприятий, переходящих от функциональной к процессной модели управления. Во-первых, наблюдается дублирование функций и операций: например, проверка соответствия закупаемых материалов техническим требованиям осуществляется как отделом снабжения, так и отделом технического контроля, что приводит к увеличению времени выполнения процесса и дополнительным затратам. Во-вторых, отсутствует четкое разграничение ответственности за $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$: $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$ в $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$$$ и снабжения, что $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ проблемы и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$. В-$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ ($$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$), в $$ $$$$$ как $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$ проблемы $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$ для $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$, что $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ и $$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ процессами [$].

$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$ «$$:$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$», $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$), $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$ $$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$, $$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$.

$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$, $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$. $ $$ $$ $$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$. $ $$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$, $$$ $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ [$$].

$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $ $$$, $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ ($$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$) $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $ $$ $$ $$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ – $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$$$.

Для более детального понимания структуры бизнес-процессов в АО «ПромТехСервис» был проведен анализ их взаимосвязей и последовательности выполнения. С использованием метода картирования процессов были построены диаграммы потоков работ для трех ключевых сквозных процессов: «Выполнение заказа клиента», «Разработка и запуск нового продукта» и «Обеспечение производства материалами и комплектующими». Анализ диаграммы процесса «Выполнение заказа клиента» показал, что он включает следующие основные этапы: получение и регистрация заявки от клиента, проверка наличия необходимых материалов и комплектующих на складе, формирование производственного задания, изготовление продукции, контроль качества, упаковка и отгрузка, послепродажное обслуживание. На каждом из этих этапов были идентифицированы точки взаимодействия между различными функциональными подразделениями: отделом продаж, отделом снабжения, производственным цехом, отделом технического контроля, складом и транспортным отделом. Ключевой проблемой, выявленной в ходе анализа, является отсутствие единого координатора процесса: ответственность за своевременное выполнение заказа распределена между несколькими руководителями, что приводит к задержкам в принятии решений и снижению ответственности за конечный результат. Особенно остро эта проблема проявляется в ситуациях, когда возникают отклонения от плана: например, при отсутствии необходимых материалов на складе отдел продаж и отдел снабжения начинают перекладывать ответственность друг на друга, что затягивает время решения проблемы и увеличивает риск срыва срока поставки клиенту.

Анализ процесса «Разработка и запуск нового продукта» выявил еще более сложную картину. Данный процесс включает этапы от маркетингового исследования и формирования технического задания до проведения опытно-конструкторских работ, изготовления опытного образца, его испытаний и постановки на серийное производство. В процессе участвуют отдел маркетинга, конструкторско-технологический отдел, производственный цех, отдел снабжения и отдел качества. В ходе интервьюирования участников процесса было установлено, что основными проблемами являются: недостаточная координация между этапами, длительные сроки согласования документации, частые изменения технического задания в ходе разработки, а также отсутствие четких критериев принятия решений о переходе на следующий этап. Эти проблемы приводят к увеличению сроков разработки новых продуктов, росту затрат и, как следствие, к снижению конкурентоспособности предприятия. Кроме того, было выявлено, что в процессе разработки новых продуктов практически не используются инструменты управления рисками, такие как FMEA-анализ, что создает риски выхода на рынок продукции с недостаточно проработанными техническими характеристиками или с потенциальными дефектами [22].

Процесс «Обеспечение производства материалами и комплектующими» был проанализирован с точки зрения его эффективности и надежности. Данный процесс включает этапы планирования потребности в материалах, выбора поставщиков, заключения договоров, размещения заказов, контроля поставок, приемки и хранения материалов. В ходе анализа были выявлены следующие проблемы: отсутствие формализованной процедуры оценки и выбора поставщиков, что приводит к закупкам у недобросовестных контрагентов; недостаточный контроль за соблюдением сроков поставок, что создает риски срыва производственного плана; отсутствие системы управления запасами, основанной на анализе спроса и времени выполнения заказа, что приводит к избыточным запасам по одним позициям и дефициту по другим. Особую озабоченность вызывает тот факт, что предприятие не имеет альтернативных поставщиков по ряду критически важных комплектующих, что создает высокую зависимость от одного источника и соответствующий риск остановки производства в случае срыва поставок. Данная ситуация особенно актуальна в условиях геополитической нестабильности и нарушения традиционных логистических цепочек, что подчеркивает необходимость интеграции риск-менеджмента в процесс управления закупками.

Важным аспектом анализа системы управления бизнес-процессами является оценка эффективности существующих контрольных процедур. В ходе исследования были проанализированы регламенты и инструкции, регулирующие выполнение ключевых операций, а также проведено наблюдение за их фактическим выполнением. Результаты показали, что во многих случаях контрольные процедуры либо отсутствуют, либо носят формальный характер. Например, в процессе закупок отсутствует обязательная процедура проверки контрагента на предмет его благонадежности (due diligence), что создает риск заключения договоров с компаниями, имеющими признаки недобросовестности. В процессе производства контроль качества осуществляется на финальном этапе (выходной контроль), что не позволяет своевременно выявлять и устранять дефекты на ранних стадиях, увеличивая объем брака и затраты на переделку. В процессе управления персоналом отсутствует систематическая оценка компетенций сотрудников и планирование их развития, что создает риск несоответствия квалификации персонала требованиям выполняемых операций. Таким образом, недостаточная эффективность контрольных процедур является $$$$$ $$ ключевых $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$.

$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$, $$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$: $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ ($$$) $$ $$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $ $$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ [$$].

$ $$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $$$ $$$ $$$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ «$$:$$$», $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$ $$$$$ $$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$. $$$$$ $$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$$$$.

$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$ $ $$$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$: $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$. $ $$ $$ $$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ – $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$.

Оценка зрелости системы риск-менеджмента и идентификация «точек сопряжения» с бизнес-процессами

Для оценки зрелости системы риск-менеджмента в АО «ПромТехСервис» был проведен комплексный анализ, включающий изучение внутренних документов, регламентирующих управление рисками, интервьюирование руководителей ключевых подразделений и анкетирование сотрудников. В результате было установлено, что на предприятии отсутствует формализованная и системная политика в области управления рисками. Отдельные элементы риск-менеджмента реализуются фрагментарно в рамках различных функциональных подразделений: финансово-экономическая служба осуществляет мониторинг кредитных и валютных рисков, отдел снабжения проводит оценку надежности поставщиков, отдел технического контроля занимается вопросами управления качеством продукции. Однако эти разрозненные усилия не объединены в единую систему, отсутствует координация между подразделениями, не назначены ответственные за управление рисками на уровне предприятия, не разработаны методология и регламенты процесса управления рисками. Данная ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий, находящихся на начальных этапах внедрения риск-менеджмента, что подтверждается исследованиями А.А. Лобанова и О.В. Ефимовой (2021).

Используя модель зрелости риск-менеджмента, основанную на подходах, описанных в работах Т.А. Козенковой и С.М. Бычковой (2022), была проведена оценка текущего уровня зрелости системы управления рисками в АО «ПромТехСервис». По результатам оценки, предприятие находится на первом (начальном) уровне зрелости. Это означает, что управление рисками носит реактивный и хаотичный характер, отсутствуют формализованные процедуры идентификации, оценки и реагирования на риски, решения принимаются на основе интуиции и прошлого опыта, а не на основе систематического анализа. Риски не документируются, не ведется реестр рисков, отсутствует система мониторинга и отчетности. Функции управления рисками не закреплены за конкретными сотрудниками или подразделениями, а ответственность за управление рисками распределена нечетко. Как следствие, предприятие часто сталкивается с неожиданными проблемами, которые могли бы быть предотвращены или смягчены при наличии системного подхода к управлению рисками. Данный вывод подтверждается анализом конкретных ситуаций, произошедших на предприятии за последний год: срыв поставки критически важного компонента из-за отсутствия альтернативного поставщика, простой оборудования из-за поломки, которая не была своевременно выявлена при плановом обслуживании, потеря крупного клиента из-за нарушения сроков поставки готовой продукции [4].

Для более детальной оценки были проанализированы отдельные компоненты системы риск-менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Анализ показал, что на предприятии отсутствует политика управления рисками, не определен риск-аппетит и толерантность к риску, не установлены критерии оценки существенности рисков. Процесс идентификации рисков не формализован: риски выявляются эпизодически, в основном после возникновения проблем, а не на систематической основе. Методы оценки рисков не стандартизированы: в некоторых подразделениях используются простые качественные шкалы (высокий, средний, низкий риск), в других подразделениях оценка рисков не проводится вовсе. Отсутствует единый реестр рисков, что не позволяет получить целостную картину риск-профиля предприятия. Меры реагирования на риски принимаются ad hoc, без оценки их экономической эффективности и без учета взаимосвязи различных рисков. Мониторинг реализации мер и пересмотр оценок рисков не осуществляется на регулярной основе. Информация о рисках не систематизируется и не распространяется между подразделениями, что приводит к дублированию усилий и упущению важных сигналов о нарастании угроз.

В ходе интервьюирования руководителей подразделений были выявлены основные причины низкого уровня зрелости риск-менеджмента. Во-первых, это недостаток понимания важности системного управления рисками со стороны высшего руководства, которое рассматривает риск-менеджмент как дополнительную бюрократическую нагрузку, а не как инструмент повышения эффективности и устойчивости бизнеса. Во-вторых, это дефицит квалифицированных $$$$$$ $ $$$$$$$ риск-менеджмента: $$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ и $$$$ $$$$$$. В-$$$$$$$, это $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$ и $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ управления рисками. В-$$$$$$$$$, это $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, не $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ и $$$$$$: $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$ не $$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$ причины $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ риск-менеджмента, $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $.$. $$$$$$$$$$$ ($$$$) и $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$.

$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$, $ $$$$ $$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$$$, $ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$. $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$ ($$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$), $$$ $ $$$$$$$$$$$ ($$$$$$$ $$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$).

$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $$$$$ $$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $$$ «$$$$$$$ $$$$$$$$$$» $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$»: $$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ ($$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$), $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$-$$$$$$$$; $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$), $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$; $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$; $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$; $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ [$$].

$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$, $ $$$$$$$$ «$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$» $$$$$$$$$ «$$$$$$$ $$$$$$$$$$» $$$$$$$$: $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$), $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$), $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$), $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$). $ $$$$$$ $$ $$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ «$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$» $ «$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$». $ $$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$», $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$ $$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$.

Для более глубокого понимания взаимосвязи между существующими рисками и бизнес-процессами был проведен анализ наиболее значимых рисков, с которыми сталкивается АО «ПромТехСервис» в своей деятельности. На основе интервью с руководителями подразделений и анализа статистических данных за последние два года был составлен предварительный перечень рисков, который затем был верифицирован в ходе группового обсуждения с участием ключевых сотрудников. В результате были выделены следующие группы рисков: производственные риски (риски поломки оборудования, риски производственного брака, риски нарушения технологии); снабженческие риски (риски срыва поставок, риски некачественных материалов, риски роста цен на сырье и комплектующие); сбытовые риски (риски снижения спроса, риски потери клиентов, риски роста дебиторской задолженности); кадровые риски (риски дефицита квалифицированных кадров, риски текучести персонала, риски ошибок сотрудников); финансовые риски (валютные риски, процентные риски, риски ликвидности); регуляторные риски (риски изменения законодательства, риски налоговых проверок, риски получения штрафов). Для каждого из этих рисков была проведена предварительная оценка вероятности и возможного ущерба с использованием качественных шкал, что позволило определить наиболее критичные риски, требующие первоочередного внимания.

Особый интерес представляет анализ взаимосвязи выявленных рисков с конкретными бизнес-процессами. В ходе исследования было установлено, что большинство производственных рисков непосредственно связаны с процессом «Производство продукции». Например, риск поломки оборудования возникает на этапе выполнения производственных операций и зависит от соблюдения графиков технического обслуживания, квалификации операторов и качества используемых материалов. Риск производственного брака также привязан к конкретным этапам производственного процесса: подготовке сырья, настройке оборудования, выполнению технологических операций, контролю качества. Снабженческие риски, в свою очередь, связаны с процессом «Обеспечение производства материалами и комплектующими»: риск срыва поставок возникает на этапе размещения заказа и контроля его выполнения, риск некачественных материалов – на этапе входного контроля. Сбытовые риски привязаны к процессу «Маркетинг и продажи»: риск потери клиентов может быть связан с некачественным обслуживанием на этапе обработки заявки или с нарушением сроков поставки на этапе выполнения заказа. Таким образом, каждый значимый риск имеет четкую «привязку» к определенному бизнес-процессу и конкретным этапам его выполнения, что подтверждает необходимость интеграции риск-менеджмента в управление процессами [13].

В ходе анализа были также выявлены риски, которые носят «сквозной» характер и затрагивают несколько бизнес-процессов одновременно. Например, риск дефицита квалифицированных кадров может проявляться в процессе производства (нехватка операторов), в процессе разработки новых продуктов (нехватка конструкторов), в процессе продаж (нехватка менеджеров). Управление такими рисками требует координации усилий нескольких владельцев процессов и разработки единых мер реагирования. Другим примером сквозного риска является риск нарушения сроков выполнения заказа, который может быть вызван сбоями в процессе закупок (отсутствие материалов), в процессе производства (поломка оборудования), в процессе контроля качества (выявление брака) или в процессе отгрузки (транспортные проблемы). Управление данным риском возможно только при наличии единого владельца сквозного процесса и системы мониторинга, охватывающей все его этапы. Выявление сквозных рисков подтверждает необходимость перехода от функционального к процессному управлению и интеграции риск-менеджмента на уровне сквозных процессов.

Для оценки эффективности существующих мер реагирования на риски был проведен анализ контрольных процедур, применяемых в различных подразделениях предприятия. Результаты анализа показали, что большинство контрольных процедур носят реактивный характер и направлены на выявление уже произошедших отклонений, а не на их предотвращение. Например, контроль качества готовой продукции позволяет выявить брак, но не предотвращает его возникновение. Мониторинг дебиторской задолженности позволяет зафиксировать факт просрочки платежа, но не предотвращает ее. Отсутствуют превентивные меры, такие как регулярный аудит поставщиков, профилактическое обслуживание оборудования, обучение персонала, стресс-тестирование финансовых показателей. Кроме того, многие контрольные процедуры не стандартизированы и выполняются нерегулярно, что снижает их эффективность. Оценка стоимости существующих контрольных процедур показала, что затраты на контроль (время сотрудников, стоимость проверок) часто несоизмеримы с величиной предотвращаемого ущерба, что свидетельствует о неоптимальном распределении ресурсов на управление рисками. Данные выводы подтверждают необходимость пересмотра системы контрольных процедур на основе риск-ориентированного подхода, предполагающего концентрацию ресурсов на наиболее значимых рисках и внедрение превентивных мер [28].

Важным аспектом анализа является оценка информационного обеспечения процессов управления рисками. В ходе исследования было установлено, что на предприятии отсутствует единая информационная система для сбора, хранения и анализа данных о рисках. Информация о произошедших инцидентах, выявленных отклонениях и принятых мерах хранится в разрозненных источниках: в электронных таблицах, в текстовых документах, в памяти сотрудников. Это затрудняет анализ причин возникновения рисков, выявление повторяющихся проблем и оценку эффективности принятых мер. Отсутствует система ключевых индикаторов риска (KRI), которая позволяла бы в режиме реального времени отслеживать уровень рисков и своевременно выявлять негативные тенденции. Например, для процесса закупок таким индикатором могла бы быть доля поставок $ $$$$$$$$$$ $$$$$$, для процесса $$$$$$$$$$$$ – $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, для процесса $$$$$$ – доля $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$ KRI $$$$$$$$$ бы $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ управления рисками $ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ на $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ о $$$$$$$$$$ $$$$$.

$$$ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$$$, $ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$ $$$$$$ «$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$$», $$ $$ $$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$ $$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ «$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$» $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ [$].

$ $$$$ $$$$$$$ $$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$: $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$, $$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$.

$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» $ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ ($$$$$$) $$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $ $$ $$ $$$$$, $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$ $$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$ $$$$$ $$$$$$ «$$$$$$$$» $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$ $$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$ «$$$$$ $$$$$$$$$$» – $$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ ($$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$). $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$) $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$.

Разработка рекомендаций по совершенствованию взаимосвязи риск-менеджмента и управления бизнес-процессами

На основе проведенного анализа текущего состояния систем управления бизнес-процессами и риск-менеджмента в АО «ПромТехСервис», а также идентификации «точек сопряжения» между ними, разработаны рекомендации, направленные на совершенствование их взаимосвязи. Предлагаемые меры учитывают выявленные проблемы, уровень зрелости предприятия и лучшие практики, описанные в современной российской научной литературе. Рекомендации структурированы по трем ключевым направлениям: организационно-методологическое обеспечение, автоматизация и информационная поддержка, развитие корпоративной культуры и компетенций персонала. Комплексная реализация предложенных мер позволит перевести систему управления рисками и бизнес-процессами на более высокий уровень зрелости и обеспечить их эффективную интеграцию.

Первое направление рекомендаций связано с созданием организационно-методологической основы для интеграции риск-менеджмента и управления бизнес-процессами. В качестве первоочередной меры предлагается разработать и утвердить Политику интегрированного управления рисками и бизнес-процессами, которая определит цели, принципы, задачи и общую методологию интеграции. Данная политика должна базироваться на требованиях стандартов ГОСТ Р ИСО 31000-2019 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015, а также учитывать отраслевую специфику предприятия. В рамках политики необходимо определить риск-аппетит организации – готовность к принятию риска в процессе достижения стратегических и операционных целей, а также установить критерии существенности рисков для различных видов деятельности. Особое внимание следует уделить определению терминологии и единых подходов к классификации рисков, что обеспечит однозначное понимание и сопоставимость данных в различных подразделениях. Как отмечает Е.А. Федосеева (2021), наличие четкой политики является необходимым условием для системного внедрения риск-менеджмента и его интеграции с другими функциями управления.

Второй ключевой мерой организационно-методологического направления является внедрение процессно-ориентированной системы управления рисками, предполагающей, что идентификация, оценка и реагирование на риски осуществляются в разрезе каждого бизнес-процесса. Для этого предлагается разработать регламент управления рисками процессов, который будет содержать следующие элементы: порядок идентификации рисков на основе анализа каждого этапа процесса; методику оценки вероятности и последствий рисков с использованием качественных и количественных шкал; форму реестра рисков процесса, включающего описание риска, его причины, последствия, владельца, оценку, выбранную стратегию реагирования и план мероприятий; порядок мониторинга и пересмотра рисков; формы отчетности и порядок информирования руководства. Данный регламент должен быть интегрирован в существующие документы, регламентирующие выполнение бизнес-процессов (паспорта процессов, стандарты предприятия, рабочие инструкции). Особое внимание следует уделить определению владельцев рисков, которые должны быть назначены из числа владельцев процессов или ключевых сотрудников, непосредственно участвующих в выполнении операций. Такой подход обеспечит ответственность за управление рисками на уровне их возникновения и повысит эффективность принимаемых мер [15].

Третья мера организационно-методологического направления связана с созданием системы ключевых показателей эффективности (KPI) и ключевых индикаторов риска (KRI) для каждого бизнес-процесса. Предлагается разработать сбалансированную систему показателей, включающую как традиционные показатели результативности и эффективности процессов (время цикла, стоимость, качество), так и показатели, характеризующие уровень риска (количество инцидентов, доля отклонений, уровень потерь от реализации рисков). Для каждого KRI должны быть установлены пороговые значения (лимиты), при достижении которых требуется принятие корректирующих мер. Например, для процесса закупок KRI может быть доля поставок с нарушением сроков (пороговое значение – 5%), для процесса производства – количество аварийных остановок оборудования в месяц (пороговое значение – 2), для процесса продаж – доля просроченной дебиторской задолженности (пороговое значение – 10%). Внедрение системы KPI и KRI позволит осуществлять непрерывный мониторинг эффективности процессов и уровня рисков, своевременно выявлять негативные тенденции и принимать обоснованные управленческие решения. Данная рекомендация согласуется с подходами, описанными в работах Л.И. Ушвицкого и А.В. Савцовой (2022), которые обосновывают необходимость использования риск-скорректированных показателей для оценки деятельности владельцев процессов.

Второе направление рекомендаций касается автоматизации и информационной поддержки интегрированной системы управления рисками и бизнес-процессами. В качестве первоочередной меры предлагается провести модернизацию существующей корпоративной информационной системы (1С:ERP) путем внедрения модуля управления бизнес-процессами (BPMS) и модуля управления рисками. Данные модули должны быть интегрированы между собой и с другими подсистемами (бухгалтерский учет, управление персоналом, документооборот), что обеспечит автоматический сбор данных для расчета KPI и KRI, формирование отчетности и визуализацию информации на дашбордах для руководства. Внедрение BPMS-модуля $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$ бизнес-$$$$$$$$$, что $$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$$$$. $$$$$$ управления рисками $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$, автоматический $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$, $ $$$$$ формирование отчетности для $$$$$$$$$ $$$$$$$ управления. $$$ $$$$$$$$ $.В. $$$$$$$ и $.В. $$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$$$$ BPMS-системы $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ для управления рисками, что $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ на $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ [$$].

$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ ($$$), $$$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$. $$$$$$$$$ $$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$, $$$ $$$$$ $$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$.

$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$. $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$: $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$; $$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$; $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$ ($$$$, $$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$); $$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$; $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$, $ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$.

$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ ($$$) $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$: $$$$$$$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$, $ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$, $ $$ $$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ «$$$$$$$$ $$$$$$$$$$», $$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$, $$ $$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$. $$$$$$ $$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$, $$ $$$$$$ $.$. $$$$$$$$$$$ ($$$$), $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ [$$].

$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ – $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$. $$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ ($$ $$$$ $$$$$$ $$$$ $ $$$$$$$) $$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$: $$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$; $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$ $$$$$$$$; $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$; $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$; $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$.

$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $, $$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$.

Для обеспечения практической реализуемости предложенных рекомендаций необходимо разработать детальный план их внедрения с указанием сроков, ответственных исполнителей и необходимых ресурсов. В рамках данного исследования предлагается разбить процесс внедрения на три последовательных этапа, каждый из которых имеет свои цели, задачи и ожидаемые результаты. Первый этап (организационно-подготовительный) рассчитан на период от трех до четырех месяцев и включает следующие мероприятия: утверждение Политики интегрированного управления рисками и бизнес-процессами; назначение ответственных за разработку и внедрение системы (руководитель проекта и рабочая группа); проведение аудита существующих бизнес-процессов и рисков; разработка и согласование регламента управления рисками процессов; выбор и приобретение программного обеспечения для автоматизации (модули BPMS и риск-менеджмента). На данном этапе особое внимание следует уделить обучению членов рабочей группы основам процессного подхода и риск-менеджмента, а также методам проектного управления. Как отмечают А.А. Белов и Е.В. Попов (2024), качественная подготовка является залогом успешного внедрения любых управленческих инноваций, поскольку позволяет избежать типичных ошибок, связанных с недостаточным пониманием целей и методов работы.

Второй этап (пилотное внедрение) рассчитан на период от четырех до шести месяцев и предполагает апробацию разработанных методологии и инструментов на одном-двух ключевых бизнес-процессах. В качестве пилотных процессов рекомендуется выбрать «Обеспечение производства материалами и комплектующими» и «Производство продукции», поскольку они имеют наибольшее количество выявленных рисков и наиболее критичны для деятельности предприятия. В рамках пилотного проекта необходимо: провести детальную идентификацию и оценку рисков для выбранных процессов с использованием разработанной методологии; составить реестры рисков процессов; разработать планы мероприятий по снижению наиболее значимых рисков; внедрить систему мониторинга ключевых индикаторов риска (KRI); настроить программное обеспечение для автоматизации процессов управления рисками в пилотной зоне; провести обучение сотрудников, участвующих в пилотных процессах. По итогам пилотного внедрения необходимо провести анализ полученных результатов, выявить проблемы и узкие места, внести корректировки в методологию и программное обеспечение. Опыт пилотного внедрения позволит отработать технологию и подготовить методические материалы для тиражирования на все бизнес-процессы предприятия. Данный подход рекомендуется в работах Т.А. Козенковой и С.М. Бычковой (2022), которые подчеркивают важность поэтапного внедрения с предварительной апробацией на пилотных участках.

Третий этап (масштабирование и тиражирование) рассчитан на период от шести до девяти месяцев и предполагает распространение разработанной методологии и инструментов на все бизнес-процессы предприятия. В рамках данного этапа необходимо: провести идентификацию и оценку рисков для всех процессов, включая обеспечивающие и процессы управления; составить единый реестр рисков предприятия; разработать и внедрить планы мероприятий по снижению рисков для всех процессов; настроить программное обеспечение для автоматизации управления рисками в масштабах всего предприятия; провести обучение всех сотрудников, задействованных в процессах управления рисками; разработать и внедрить систему мониторинга и отчетности по рискам для руководства предприятия. Особое внимание на данном этапе следует уделить интеграции системы управления рисками с системой стратегического планирования и бюджетирования, чтобы результаты оценки рисков учитывались при принятии стратегических решений и распределении ресурсов. Также необходимо обеспечить интеграцию с системой внутреннего контроля и аудита для создания единой системы гарантий (трех линий защиты). По завершении третьего этапа должна функционировать целостная интегрированная система управления рисками и бизнес-процессами, охватывающая все уровни и направления деятельности предприятия.

Важным аспектом реализации предложенных рекомендаций является оценка их экономической эффективности. Для обоснования целесообразности внедрения предлагаемых мер необходимо провести расчет затрат и ожидаемых выгод. Затраты на внедрение включают: расходы на приобретение и настройку программного обеспечения (ориентировочно 1,5-2 миллиона рублей); расходы на обучение персонала (ориентировочно 300-400 тысяч рублей); расходы на оплату труда членов рабочей группы и привлеченных консультантов (ориентировочно 500-700 тысяч рублей); прочие расходы (организационные, командировочные) – ориентировочно 100-200 тысяч рублей. Таким образом, общие затраты на внедрение составят ориентировочно 2,4-3,3 миллиона рублей. Ожидаемые выгоды от внедрения интегрированной системы могут быть оценены по следующим направлениям: снижение потерь от реализации операционных рисков (сокращение брака, простоев, срывов поставок) – ориентировочно 5-10% от текущего уровня потерь; повышение эффективности процессов за счет устранения дублирующих операций и оптимизации контрольных процедур – ориентировочно 3-5% снижения операционных затрат; снижение затрат на страхование за счет улучшения управления рисками – ориентировочно 10-15% от текущих страховых премий; предотвращение репутационных потерь и штрафных санкций. При консервативной оценке ожидаемый годовой экономический эффект может составить от 2 до 4 миллионов рублей, что обеспечивает окупаемость инвестиций в течение одного-двух лет. Данные оценки являются предварительными и требуют уточнения на основе более детального анализа, однако они подтверждают экономическую целесообразность внедрения предложенных рекомендаций [23].

Для обеспечения устойчивости результатов внедрения необходимо предусмотреть систему постоянного совершенствования интегрированной системы управления рисками и бизнес-процессами. В рамках данной системы предлагается проводить ежегодный аудит эффективности системы, по результатам которого корректировать $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ «$$$$$$$$ $$$$$$$» ($$$$$-$$$$$$ $$$$$$$) $$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ и $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$$ системы постоянного совершенствования $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ – $$$$$$$$$ $$$$$$$ управления рисками и бизнес-процессами $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$. Для $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ и $$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ управления рисками и $$$$$$$$$$$ управления. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ систему $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ и $$$$$$$$$$$$ $$ $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ и $$$$$$$$$$ $$$$$.

$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$, $$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ ($$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$); $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ ($$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$); $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ ($$$$$ $$$$) – $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$; $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ ($$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$). $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$ $$$$$ «$$$$$$$$ $$$$$$$$$» $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$ $.$. $$$$$$$ $ $.$. $$$$$$$$$$$ ($$$$), $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$ $$% $$$$$$$ $$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$ $$% $$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$.

$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$, $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$: $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$); $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ ($$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$); $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ ($$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$); $$$$ $ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$); $$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ ($$$$$$$$$$$$$ $$$$$$, $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$), $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$ $$ $$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$: $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$; $$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$; $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$; $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$; $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ [$$].

$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$ $ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ ($$$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$ $ $$$); $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ ($$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$); $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ ($$$$$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$). $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$ $ $$$$ $$$$$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$ $$$$$$$$$$. $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$-$$$$ $$$ $$ $$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$, $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$ «$$$$$$$$$$$$$» $$$$$$$ $$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $, $$$ $$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает высокую актуальность темы взаимосвязи риск-менеджмента и управления бизнес-процессами в современных условиях экономической нестабильности, усиления конкуренции и цифровой трансформации. Объектом исследования выступила система управления современной организацией, функционирующая в условиях неопределенности, а предметом – управленческие отношения и механизмы, возникающие в процессе интеграции риск-менеджмента в систему управления бизнес-процессами. В ходе работы была достигнута поставленная цель – теоретически обоснованы и разработаны практические рекомендации по совершенствованию взаимосвязи риск-менеджмента и управления бизнес-процессами на примере АО «ПромТехСервис».

Все задачи, сформулированные во введении, были успешно выполнены. В теоретической части работы изучены и систематизированы подходы к управлению бизнес-процессами и риск-менеджменту, проанализированы модели их интеграции. Практическая часть включала анализ действующей системы управления на предприятии, оценку зрелости риск-менеджмента (первый уровень по пятибалльной шкале) и идентификацию «точек сопряжения» между процессами и рисками. В ходе анализа было выявлено, что на предприятии отсутствует $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ управления рисками, $ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$, что $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$: $$ $$$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$ $$$$$$ $$$$$ $$$$$$$$, $$$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$-$$ $$$$$$$ и $$$$ $$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$.

$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ $$ $$$$ $$$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$$-$$$$$$$$$$$$$$$$$ ($$$$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$$$, $$$$$$$ $$$ $ $$$), $$$$$$$$$$$$$ ($$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$$) $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ ($$$$$$$$, $$$$$$$$$, $$$$$$$$ $$$$$$$$). $$$$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$ $$$$$$$$$ $$ $$-$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$-$$$$ $$$. $$$$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$, $$$$$$$$$ $$$ $$ $$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$, $$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$, $$$$$$$$$$$$ $$$$ $$ $$$$$$$. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$$$$$$$$$$ $$$ $$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$ $ $$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$, $$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$.

Список использованных источников

1⠄Балдин, К. В. Управление рисками в инновационной деятельности : учебное пособие / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. — Москва : Дашков и К°, 2022. — 308 с. — ISBN 978-5-394-04723-5.

2⠄Белов, А. А. Интеграция процессного подхода и стандартов менеджмента качества на промышленных предприятиях / А. А. Белов, Е. В. Попов // Вестник машиностроения. — 2021. — № 5. — С. 72-78.

3⠄Белов, А. А. Адаптивное управление бизнес-процессами и рисками в условиях цифровой трансформации / А. А. Белов, Е. В. Попов // Проблемы теории и практики управления. — 2024. — № 3. — С. 45-56.

4⠄Боброва, А. В. Управление ESG-рисками в системе риск-менеджмента организации / А. В. Боброва, Е. С. Панфилова // Российский журнал менеджмента. — 2024. — Т. 22, № 1. — С. 89-105.

5⠄Валдайцев, С. В. Управление рисками и интеграция риск-менеджмента в деятельность организации / С. В. Валдайцев // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. — 2022. — № 4. — С. 112-128.

6⠄Гершун, А. М. Модель зрелости процессного управления для российских предприятий / А. М. Гершун, М. М. Горский // Менеджмент в России и за рубежом. — 2024. — № 2. — С. 34-42.

7⠄Горфинкель, В. Я. Управление рисками на основе процессов: методология и инструментарий / В. Я. Горфинкель, А. С. Гусев, М. Ю. Казаков. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2024. — 312 с. — ISBN 978-5-238-03698-4.

8⠄Гусев, А. С. Риск-ориентированное управление бизнес-процессами: концепция и модель внедрения / А. С. Гусев, М. Ю. Казаков // Экономика и управление. — 2022. — № 7. — С. 58-67.

9⠄Данько, Т. П. Управление знаниями в системе управления бизнес-процессами / Т. П. Данько, М. В. Коваленко // Российский экономический журнал. — 2022. — № 3. — С. 74-85.

10⠄Дмитриева, О. Г. Интеграция риск-менеджмента в систему стратегического планирования и бюджетирования / О. Г. Дмитриева, А. Н. Гаврилова // Финансовый менеджмент. — 2023. — № 5. — С. 22-32.

11⠄Драчева, Е. Л. Человеческий фактор в управлении бизнес-процессами: проблемы и пути решения / Е. Л. Драчева // Управление персоналом. — 2023. — № 8. — С. 45-51.

12⠄Дубровина, Н. А. Адаптация модели управления бизнес-процессами к российским условиям / Н. А. Дубровина, С. В. Козлов // Экономический анализ: теория и практика. — 2022. — № 12. — С. 34-46.

13⠄Ефимова, О. В. Корпоративная культура и риск-ориентированное управление / О. В. Ефимова // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2024. — № 1. — С. 56-64.

14⠄Ефимова, О. В. Оценка эффективности интеграции риск-менеджмента и управления бизнес-процессами / О. В. Ефимова, М. В. Мельник // Аудит и финансовый анализ. — 2023. — № 4. — С. 112-120.

15⠄Калинин, П. А. Методы идентификации рисков в системе управления бизнес-процессами / П. А. Калинин, О. В. Гончаренко // Риск-менеджмент в экономике. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$-$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$. — $$$$. — $. $$, № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$ / $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$, $. $. $$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$. — $$$$$$ : $$$$$-$, $$$$. — $$$ $. — $$$$ $$$-$-$$$-$$$$$-$.

$$⠄$$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ : $$$$$$$ $$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$$. — $$$$$$ : $$$$$$, $$$$. — $$$ $. — $$$$ $$$-$-$$$-$$$$$-$.

$$⠄$$$$$$$, $. $. $$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$-$$$$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$ // $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$ / $. $. $$$$$$$, $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$$-$$$.

$$⠄$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$ // $$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$ $$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$ $$$$ $$$ $ $$ $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$ // $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$ $ $$$$-$$$$$$$$$$: $$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$ // $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$, $. $. $$$$$$$ $$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$ // $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $ $$$$$$ $$$$$$ / $. $. $$$$$$$$, $. $. $$$$$$$ // $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$: $$$$$$ $ $$$$$$$$. — $$$$. — № $$. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$$$, $. $. $$$$$, $. $. $$$$$$$. — $$$$$$ : $$$$$-$, $$$$. — $$$ $. — $$$$ $$$-$-$$-$$$$$$-$.

$$⠄$$$$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$-$$$$$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$ $$$$$$-$$$$$$$$$$: $$$$$$$$ $ $$$$$$$$$$$ / $. $. $$$$$$$$$ // $$$$$$$$ $$$$$$ $ $$$$$$$$ $$$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.

$$⠄$$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$ $$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$ / $. $. $$$$$$, $. $. $$$$$$$$$$ // $$$$$$-$$$$$$$$$$$. — $$$$. — № $. — $. $$-$$.