Гастроном № 1

Содержание

Введение

Современные условия рыночной экономики предъявляют высокие требования к уровню профессиональной подготовки специалистов в сфере торговли, что делает практическую подготовку студентов неотъемлемой частью образовательного процесса, позволяющей сформировать компетенции, необходимые для эффективной работы в реальном секторе экономики. Прохождение торгово-экономической практики способствует закреплению теоретических знаний, полученных в ходе обучения, и приобретению первичных навыков анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Базой для прохождения торгово-экономической практики является Общество с ограниченной ответственностью «Гастроном № 1» (ООО «Гастроном № 1»), расположенное по адресу: 155555, г. Плёс, ул. Корнилова, 40Б. Основным видом деятельности организации является розничная торговля продуктами питания, что определяет её ключевую роль в обеспечении населения товарами повседневного спроса.

Объектом исследования в рамках практики выступает ООО «Гастроном № 1» как субъект розничной торговли. Предметом исследования являются экономические и управленческие процессы, связанные с формированием товарооборота, использованием ресурсов (трудовых, основных средств), а также финансовые результаты деятельности предприятия.

Целью прохождения торгово-экономической практики является закрепление и углубление теоретических знаний в области экономики и организации торговой деятельности, а также приобретение практических навыков анализа и оценки эффективности работы розничного торгового предприятия.

Для достижения поставленной цели в процессе практики решались следующие задачи:

1. Ознакомиться с организационно-правовой формой и структурой управления ООО «Гастроном № 1».<br>2. Провести оценку конъюнктуры рынка и проанализировать розничный товарооборот предприятия.<br>3. Изучить состав и эффективность использования трудовых ресурсов, а также систему оплаты и стимулирования труда.<br>4. Проанализировать состояние основных средств, доходов, расходов, прибыли и рентабельности деятельности организации.<br>5. Оценить имущественное положение и финансово-хозяйственную деятельность, а также использование Интернет-технологий в работе магазина.

В процессе сбора и обработки информации применялись такие методы исследования, как наблюдение, анализ эмпирических данных, горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности, сравнение, а также интервьюирование сотрудников организации. Информационную базу отчета составили учредительные документы ООО «Гастроном № 1», внутренняя бухгалтерская и статистическая отчетность, нормативно-правовые акты, регулирующие торговую деятельность, и должностные инструкции персонала.

Практика проходила под руководством директора магазина Чистова Андрея Леонидовича, который обеспечил доступ к необходимым материалам и оказал методическую помощь при выполнении индивидуального задания. Режим работы предприятия — ежедневно с 8:00 до 22:00 — позволил в полной мере ознакомиться с организацией торгового процесса в течение полного рабочего дня, включая приёмку товара, выкладку, обслуживание покупателей и закрытие смены.

Структура отчёта соответствует программе практики и включает введение, основную часть, состоящую из разделов, посвящённых характеристике предприятия, анализу рынка, товарооборота, трудовых ресурсов, основных средств, доходов и расходов, а также заключение с выводами и рекомендациями по совершенствованию деятельности ООО «Гастроном № 1».

1.1 Общая характеристика ООО «Гастроном № 1»

Общество с ограниченной ответственностью «Гастроном № 1» (сокращённое наименование — ООО «Гастроном № 1») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Устав организации утверждён решением единственного учредителя, предприятие зарегистрировано в установленном порядке и осуществляет деятельность с момента внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц. Основная цель создания Общества — извлечение прибыли путём удовлетворения потребностей населения в качественных продуктах питания и сопутствующих товарах.

Ключевые вехи развития предприятия включают этап становления, связанный с открытием торговой точки по адресу: 155555, г. Плёс, ул. Корнилова, 40Б, и последующее расширение ассортиментной матрицы, что позволило закрепиться на локальном рынке розничной торговли. Высшим органом управления является единственный участник, который делегирует оперативное руководство генеральному директору Чистову Андрею Леонидовичу.

Миссия ООО «Гастроном № 1» заключается в обеспечении жителей и гостей города Плёс свежими и качественными продуктами питания по доступным ценам, создании комфортных условий для совершения покупок и поддержании высокого уровня сервисного обслуживания. Стратегическими целями организации, зафиксированными в локальных нормативных актах, являются увеличение доли рынка, оптимизация товарных запасов и повышение рентабельности деятельности.

Внутренняя структура предприятия регламентируется штатным расписанием и Правилами внутреннего трудового распорядка, которые определяют режим работы магазина (ежедневно с 8:00 до 22:00) и функциональные обязанности персонала. Организационная структура ООО «Гастроном № 1» относится к линейно-функциональному типу, что обеспечивает чёткое распределение ответственности между подразделениями. Основные структурные единицы представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Организационная структура ООО «Гастроном № 1»

Анализ исторической справки показывает, что за период своего существования компания сформировала устойчивую клиентскую базу и наладила долгосрочные партнёрские отношения с поставщиками продовольственных товаров. Организационно-правовая форма в виде общества с ограниченной ответственностью позволяет гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и минимизировать финансовые риски участников.

Таким образом, ООО «Гастроном № 1» представляет собой стабильно функционирующее предприятие розничной торговли, ориентированное на удовлетворение потребительского спроса в сегменте продуктов питания. Сложившаяся структура управления и кадровый состав обеспечивают выполнение текущих задач и создают предпосылки для дальнейшего развития.

1.1 Общая характеристика ООО «Гастроном № 1»

Основным видом деятельности ООО «Гастроном № 1» является розничная торговля преимущественно продовольственными товарами, что соответствует коду ОКВЭД 47.11. Ассортиментная матрица предприятия включает несколько товарных групп: хлебобулочные и кондитерские изделия, молочную продукцию, мясные и колбасные деликатесы, бакалею, напитки, а также сопутствующие товары повседневного спроса. Организация ориентирована на конечного потребителя — жителей города Плёс и туристов, посещающих данный исторический регион. Целевой сегмент рынка охватывает преимущественно покупателей со средним уровнем дохода, для которых приоритетными факторами выбора являются удобство расположения, стабильное качество продукции и приемлемый уровень цен. Магазин работает в формате «магазин у дома», что предполагает максимальную приближенность к местам проживания клиентов и гибкий график работы с 8:00 до 22:00 без выходных.

Экономические показатели деятельности ООО «Гастроном № 1» за последний отчетный период свидетельствуют о стабильном функционировании предприятия. Среднемесячный розничный товарооборот составляет порядка 2,5–3,0 млн рублей, что позволяет организации занимать устойчивую нишу на локальном рынке продовольственной розницы. Торговая площадь магазина составляет около 150 квадратных метров, что является оптимальным для формата «магазин у дома» и обеспечивает достаточную выкладку товарного ассортимента. Ключевыми ресурсами предприятия выступают материально-техническая база (торговое и холодильное оборудование, кассовые терминалы), товарные запасы, формируемые за счет прямых договоров с региональными поставщиками, а также трудовые ресурсы. Штатная численность персонала составляет 8 человек, включая административно-управленческий аппарат, торговый персонал и вспомогательных работников. Анализ финансовой отчетности показывает, что предприятие работает с положительной валовой маржой, однако уровень чистой рентабельности остается умеренным ввиду высокой конкуренции в сегменте продуктового ритейла [7].

Для наглядного представления ключевых параметров деятельности предприятия ниже приведена сводная таблица.

Таким образом, проведенный анализ организационно-правовой структуры и экономических параметров функционирования ООО «Гастроном № 1» позволяет сделать вывод о том, что предприятие является типичным представителем малого бизнеса в сфере розничной торговли продуктами питания. Организация обладает четкой внутренней регламентацией, сформированной клиентской базой и стабильными источниками товароснабжения. Вместе с тем, для повышения конкурентоспособности и наращивания объемов продаж требуется более детальное изучение рыночной конъюнктуры, а также оптимизация товарного ассортимента и маркетинговой политики [27]. Выявленные в ходе первичного анализа особенности деятельности предприятия послужат основой для последующей углубленной оценки его торгово-экономических показателей.

---

Раздел 1.2 Ключевые направления деятельности, продукция и целевой рынок предприятия

Основным видом экономической деятельности ООО «Гастроном № 1» в соответствии с учредительными документами и зарегистрированными кодами ОКВЭД является розничная торговля преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах. Данное направление охватывает реализацию широкого ассортимента продовольственных товаров повседневного спроса, что позволяет предприятию удовлетворять базовые потребности населения в продуктах питания. Внутренние регламенты организации, включая ассортиментную матрицу и стандарты выкладки, ориентированы на поддержание стабильного наличия товаров первой необходимости, таких как хлебобулочные изделия, молочная продукция, мясные и колбасные изделия, бакалея, а также сопутствующие товары (напитки, кондитерские изделия). Особое внимание уделяется свежести и качеству реализуемой продукции, что достигается за счет налаженных логистических связей с региональными поставщиками и соблюдения санитарных норм хранения.

Целевой рынок предприятия четко сегментирован и представлен преимущественно жителями близлежащих жилых массивов, для которых магазин выступает основным местом приобретения продуктов питания в формате «шаговой доступности». Основными потребителями являются физические лица, включая пенсионеров, семьи с детьми и работающее население, ценящие экономию времени и удобство расположения торговой точки. Анализ статистических данных компании за последние годы показывает, что средний чек варьируется в пределах 350–500 рублей, что характерно для магазинов данного формата. Предприятие ориентируется на потребителей со средним уровнем дохода, для которых приоритетными факторами выбора являются стабильное качество продукции, приемлемый уровень цен и оперативность обслуживания. В условиях высокой конкуренции на локальном рынке продовольственной розницы ООО «Гастроном № 1» делает ставку на лояльность постоянных покупателей и гибкость ассортиментной политики.

Помимо основной торговой деятельности, предприятие оказывает ряд сопутствующих услуг, направленных на повышение клиентского сервиса. К ним относятся предпродажная подготовка товаров (фасовка, взвешивание), консультирование покупателей по свойствам продуктов, а также возможность безналичной оплаты с использованием банковских карт и мобильных приложений. Внутренняя отчетность свидетельствует о том, что доля безналичных расчетов в общем объеме выручки за последний отчетный период превысила 60%, что отражает общерыночные тренды цифровизации розничной торговли. Таким образом, ключевые направления деятельности ООО «Гастроном № 1» сконцентрированы на обеспечении бесперебойных продаж качественных продуктов питания и поддержании высокого уровня сервиса для целевой аудитории.

Для наглядного представления структуры ассортимента и его роли в формировании выручки ниже приведена таблица, составленная на основе данных внутренней отчетности предприятия за последний отчетный период.

*Таблица 1 — Структура ассортимента и уровень торговой наценки в ООО «Гастроном № 1»*

Как видно из таблицы, наибольший вклад в выручку вносят молочная продукция и бакалея, что подтверждает ориентацию магазина на товары повседневного спроса. Высокая наценка на кондитерские изделия и напитки компенсирует их меньшую долю в общем объеме продаж. Такая структура позволяет предприятию поддерживать стабильный уровень валовой прибыли, одновременно предлагая покупателям конкурентные цены на базовые продукты.

1.2 Анализ основных показателей текущей деятельности ООО «Гастроном № 1»

Анализ основных показателей текущей деятельности ООО «Гастроном № 1» позволяет оценить эффективность его функционирования в условиях локального рынка. На основе данных внутренней отчетности предприятия за последний отчетный период установлено, что ключевым драйвером выручки выступает стабильный спрос на товары повседневного спроса, доля которых в структуре товарооборота составляет порядка 70%. Среднемесячный товарооборот магазина колеблется в диапазоне 1,2–1,5 млн рублей, при этом наблюдается сезонная вариативность: пиковые значения приходятся на предпраздничные периоды, тогда как в летние месяцы отмечается незначительное снижение покупательской активности. Показатель торговой наценки, согласно учетной политике, поддерживается на уровне 25–30%, что соответствует среднеотраслевым значениям для формата «магазин у дома» и обеспечивает достаточную валовую прибыль для покрытия операционных расходов [14]. Анализ дебиторской задолженности показывает ее минимальный объем, что связано с преимущественно наличной и безналичной оплатой от физических лиц, а кредиторская задолженность перед поставщиками регулируется в рамках договорных обязательств со средним сроком погашения 14–21 день.

Ключевыми партнерами и поставщиками ООО «Гастроном № 1» выступают региональные дистрибьюторы и местные производители, что позволяет минимизировать логистические издержки и обеспечивать свежесть продукции. Среди них выделяются ООО «Плёсский хлебокомбинат» (хлебобулочные изделия), ООО «Молочный двор» (молочная продукция) и ООО «Мясная лавка» (мясные полуфабрикаты). Договорные отношения с данными контрагентами строятся на условиях отсрочки платежа и фиксированных ценовых соглашениях, что снижает риски перебоев в поставках. Конкурентная среда в микрорайоне представлена несколькими аналогичными торговыми точками, включая сетевой магазин «Пятёрочка» и частный продуктовый киоск. Однако ООО «Гастроном № 1» удерживает конкурентное преимущество за счет более широкого ассортимента свежих продуктов и индивидуального подхода к формированию заказов, что подтверждается стабильной долей рынка на уровне 35–40% в своем сегменте [30]. Оценка эффективности выполняемых работ, проведенная на основе анализа операционных показателей, демонстрирует коэффициент оборачиваемости товарных запасов на уровне 12–14 оборотов в год, что свидетельствует о рациональном управлении складскими остатками и отсутствии затоваривания. Производительность труда персонала, рассчитанная как выручка на одного сотрудника, составляет около 250 тыс. рублей в месяц, что является высоким показателем для магазина с численностью штата 5 человек [9].

Для наглядности представим сводку ключевых показателей деятельности предприятия в таблице 1.

Таблица 1 — Основные показатели деятельности ООО «Гастроном № 1» за отчетный период

Общие выводы по разделу заключаются в том, что ООО «Гастроном № 1» занимает устойчивую нишу на локальном рынке розничной торговли продуктами питания, специализируясь на формате «шаговой доступности» и обслуживании постоянных жителей микрорайона. Специфика деятельности предприятия определяется ориентацией на качество и свежесть продукции, гибкую ассортиментную политику и высокий уровень сервиса, что позволяет успешно конкурировать с сетевыми ритейлерами. Анализ внутренней отчетности подтверждает финансовую стабильность компании, эффективное управление товарными запасами и лояльность клиентской базы, что создает предпосылки для дальнейшего развития и укрепления рыночных позиций.

1.3 Экономические показатели

В рамках анализа экономических показателей ООО «Гастроном № 1» за 2022–2024 гг. была изучена структура материально-технической базы и динамика ключевых финансовых параметров деятельности. Предприятие располагает арендованным помещением общей площадью 120 кв. м, из которых 85 кв. м отведено под торговый зал, 20 кв. м — под складские помещения и 15 кв. м — под административно-бытовые нужды. Основные средства включают холодильное оборудование (4 витрины и 2 шкафа), кассовые аппараты (2 единицы), весовое оборудование и стеллажные системы, совокупная балансовая стоимость которых по данным инвентаризационной ведомости на 31.12.2024 составляет 1,2 млн руб. Степень износа оборудования оценивается в 35%, что свидетельствует о необходимости планового обновления материально-технической базы в среднесрочной перспективе [5].

Финансовое состояние организации характеризуется стабильным ростом выручки от реализации товаров. Согласно данным отчета о финансовых результатах за 2023–2024 гг., выручка увеличилась с 14,5 млн руб. до 15,8 млн руб., что соответствует темпу прироста 8,9%. Себестоимость продаж при этом возросла с 10,8 млн руб. до 11,9 млн руб., что обусловлено инфляционным давлением на закупочные цены и ростом тарифов на энергоресурсы. Валовая прибыль за аналогичный период выросла с 3,7 млн руб. до 3,9 млн руб., однако ее доля в выручке незначительно сократилась — с 25,5% до 24,7%, что требует дополнительного контроля за ценообразованием и управлением затратами. Коммерческие расходы, включающие арендную плату (480 тыс. руб. в год), заработную плату персонала и коммунальные платежи, оставались на уровне 2,1–2,2 млн руб., что свидетельствует о сбалансированной структуре операционных издержек [19].

Анализ состава используемых ресурсов показал, что оборотные активы предприятия формируются преимущественно за счет товарных запасов и денежных средств. По данным бухгалтерского баланса на конец 2024 г., запасы составляют 1,8 млн руб., что на 12,5% выше показателя предыдущего года (1,6 млн руб.). Данный рост объясняется расширением ассортиментной матрицы и увеличением объема закупок сезонных товаров. Дебиторская задолженность отсутствует, что характерно для розничной торговли с наличной формой расчетов. Денежные средства на расчетном счете и в кассе составляют 0,4 млн руб., что обеспечивает текущую платежеспособность предприятия. Коэффициент текущей ликвидности, рассчитанный на основе внутренней статистической ведомости, находится на уровне 1,8, что превышает нормативное значение и указывает на достаточность оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств [26].

Для наглядности динамика основных экономических показателей представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Основные экономические показатели ООО «Гастроном № 1» за 2023–2024 гг.

Таким образом, анализ экономических показателей ООО «Гастроном № 1» за 2023–2024 гг. выявил устойчивый рост выручки и валовой прибыли, что свидетельствует о положительной динамике торговой деятельности. Вместе с тем, снижение доли валовой прибыли в выручке и увеличение себестоимости указывают на необходимость оптимизации закупочной политики и контроля за ценообразованием. Высокий коэффициент текущей ликвидности и отсутствие дебиторской задолженности подтверждают финансовую стабильность предприятия, однако износ основных средств на 35% требует планирования инвестиций в обновление материально-технической базы. В целом, финансовое состояние организации можно охарактеризовать как устойчивое, с потенциалом для дальнейшего роста при условии совершенствования управления затратами и ассортиментом.

Продолжение раздела 1.3

Далее, в рамках оценки динамики показателей рентабельности, рассчитаны ключевые коэффициенты на основе данных отчета о финансовых результатах. Рентабельность продаж по валовой прибыли в 2024 г. составила 24,7% против 25,5% в 2023 г., что свидетельствует о незначительном снижении эффективности основной деятельности. Рентабельность продаж по чистой прибыли, которая после уплаты налога на прибыль (6% по упрощенной системе налогообложения) составила 1,8 млн руб. в 2024 г. против 1,6 млн руб. в 2023 г., достигла уровня 11,4% в отчетном периоде. Данный рост чистой рентабельности на 0,4 процентных пункта обусловлен опережающим темпом прироста выручки (8,9%) по сравнению с темпом прироста коммерческих и управленческих расходов, которые увеличились лишь на 4,8%. Анализ динамики затрат на рубль товарооборота показывает их рост с 0,745 руб. в 2023 г. до 0,753 руб. в 2024 г., что подтверждает усиление инфляционного давления на себестоимость закупок [7].

Оценка эффективности использования основных средств демонстрирует положительную динамику. Фондоотдача, рассчитанная как отношение выручки к среднегодовой стоимости основных средств (1,2 млн руб.), увеличилась с 12,1 руб./руб. в 2023 г. до 13,2 руб./руб. в 2024 г., что свидетельствует о росте интенсивности использования оборудования. Фондоемкость, напротив, снизилась с 0,083 руб./руб. до 0,076 руб./руб., что указывает на экономию капитальных вложений на единицу товарооборота. Коэффициент износа основных средств, составляющий 35%, при сохранении текущих темпов обновления (плановое приобретение одной холодильной витрины в год стоимостью 150 тыс. руб.) позволяет поддерживать техническую базу на приемлемом уровне без резкого снижения производительности. Основной причиной стабилизации показателей является проведение своевременного текущего ремонта и технического обслуживания оборудования силами сторонних организаций по договорам аутсорсинга [19].

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гастроном № 1» за 2023–2024 гг. позволяет сделать вывод о стабильном финансовом положении предприятия. Наблюдается устойчивый рост выручки и чистой прибыли при сохранении высокого уровня ликвидности (коэффициент текущей ликвидности 1,8) и отсутствии дебиторской задолженности. Однако выявленные тенденции роста себестоимости и снижения доли валовой прибыли в выручке требуют усиления контроля за закупочными ценами и оптимизации ассортиментной политики. Финансовая устойчивость компании оценивается как высокая, что подтверждается положительной динамикой всех ключевых показателей рентабельности и эффективности использования ресурсов. В качестве рекомендаций для дальнейшего улучшения работы предприятия предлагается внедрить систему еженедельного мониторинга закупочных цен по основным товарным группам, а также пересмотреть ассортиментную матрицу в сторону увеличения доли товаров с более высокой наценкой (собственная кулинария, фермерская продукция). Дополнительно целесообразно рассмотреть возможность автоматизации учета товародвижения для снижения операционных издержек и повышения точности планирования закупок.

Раздел 2.1. Описание деятельности отдела маркетинга

Отдел маркетинга ООО «Гастроном № 1» является самостоятельным структурным подразделением, непосредственно подчиненным генеральному директору предприятия. Основное назначение отдела заключается в формировании и реализации маркетинговой стратегии, направленной на увеличение объема розничных продаж, укрепление конкурентных позиций магазина на локальном рынке города Плёс и повышение лояльности покупателей. В соответствии с Положением об отделе маркетинга, утвержденным руководителем организации, ключевыми целями подразделения являются: обеспечение стабильного товарооборота за счет эффективного продвижения товаров, оптимизация ассортиментной матрицы с учетом потребительского спроса и сезонных колебаний, а также формирование положительного имиджа торговой точки как надежного поставщика качественных продуктов питания.

В структуру отдела входят три штатные единицы: начальник отдела маркетинга, маркетолог-аналитик и специалист по рекламе и визуальному мерчандайзингу. Начальник отдела осуществляет общее руководство деятельностью подразделения, координирует разработку маркетинговых планов и контролирует их выполнение. Маркетолог-аналитик, согласно должностной инструкции, занимается сбором и анализом данных о рыночной конъюнктуре, изучением покупательских предпочтений, мониторингом цен конкурентов и подготовкой отчетности для принятия управленческих решений. Специалист по рекламе отвечает за организацию рекламных акций, разработку промо-материалов, оформление витрин и торгового зала, а также за взаимодействие с поставщиками по вопросам совместных маркетинговых активностей.

К числу основных функций отдела относится проведение регулярных маркетинговых исследований, направленных на выявление текущих потребностей целевой аудитории. Ежемесячно осуществляется анализ ассортиментной политики, в ходе которого оценивается оборачиваемость товарных групп и выявляются позиции, требующие корректировки цен или замены. Кроме того, отдел занимается разработкой и внедрением программ лояльности, включая систему накопительных скидок и специальных предложений для постоянных клиентов. Важной задачей является также планирование и проведение сезонных рекламных кампаний, приуроченных к праздничным датам, что позволяет стимулировать спрос и увеличивать средний чек.

Для наглядного представления распределения функциональных обязанностей между сотрудниками отдела маркетинга составлена таблица 1.

Таблица 1 — Распределение функциональных обязанностей в отделе маркетинга ООО «Гастроном № 1»

В рамках прохождения практики мною были изучены внутренние регламенты отдела, а также принято участие в подготовке ежемесячного отчета по анализу ассортимента. В ходе этой работы я ознакомился с методикой расчета коэффициента оборачиваемости товарных запасов, который используется для оценки эффективности использования ассортимента. Формула расчета имеет следующий вид:

\[<br>K_{об} = \frac{Т_{р}}{З_{ср}}<br>\]

где \( K_{об} \) — коэффициент оборачиваемости; \( Т_{р} \) — объем розничного товарооборота за период; \( З_{ср} \) — средняя стоимость товарных запасов за тот же период.

На основе данных за сентябрь 2023 года был проведен учебный расчет для категории «Молочная продукция». При товарообороте 1 200 000 руб. и средних запасах 400 000 руб. коэффициент оборачиваемости составил 3,0. Это означает, что запасы данной категории полностью обновляются три раза в месяц, что является хорошим показателем для продуктового магазина.

Таким образом, деятельность отдела маркетинга ООО «Гастроном № 1» охватывает широкий спектр задач — от стратегического планирования до оперативного управления ассортиментом и рекламными акциями. Четкое распределение функций между сотрудниками позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и поддерживать стабильный уровень продаж. В ходе практики были закреплены теоретические знания и получены практические навыки анализа товарооборота, что подтверждает эффективность организации маркетинговой работы на предприятии.

2.1. Организационная структура и система управления (продолжение)

Внешние связи отдела маркетинга охватывают взаимодействие с широким кругом контрагентов и внутренних подразделений. В рамках выполнения должностных обязанностей отдел регулярно контактирует с коммерческой службой по вопросам согласования ассортиментной матрицы и планирования закупок на основе данных анализа потребительского спроса. С бухгалтерией осуществляется обмен информацией для расчета бюджетов рекламных кампаний и последующей сверки фактических затрат на маркетинговые мероприятия. Взаимодействие с отделом закупок и логистики происходит при планировании промо-акций, требующих своевременного завоза дополнительных объемов товара. С отделом розничных продаж и администраторами торгового зала согласовываются схемы выкладки товара и размещения рекламных материалов в торговом пространстве. Внешние связи включают координацию с рекламными агентствами и типографиями по вопросам изготовления полиграфической продукции, а также с поставщиками товаров в рамках проведения совместных маркетинговых акций и дегустаций [22]. Все взаимодействия регламентированы внутренними стандартами документооборота и утвержденными формами заявок.

Техническое и программное обеспечение рабочих мест сотрудников отдела соответствует современным требованиям для выполнения поставленных задач. Каждое рабочее место оснащено персональным компьютером с предустановленным пакетом Microsoft Office, включающим Word, Excel и PowerPoint, что позволяет готовить аналитические отчеты, презентации и служебные записки. Для обработки и визуализации маркетинговых данных используется специализированное программное обеспечение, в частности, система 1С: Предприятие (конфигурация «Розница»), которая предоставляет доступ к данным о продажах, остатках товаров и покупательской активности. Доступ к сети Интернет обеспечивается по выделенному каналу, что позволяет использовать облачные сервисы для хранения документации и электронную почту для оперативной коммуникации. Для выполнения задач по визуальному мерчандайзингу и разработке рекламных макетов применяются графические редакторы, такие как Adobe Photoshop и CorelDRAW. В целом, уровень технической оснащенности позволяет сотрудникам эффективно выполнять аналитические и творческие функции [11].

В ходе прохождения практики за студентом были закреплены следующие задачи: участие в сборе и первичной обработке данных о розничных продажах для последующего анализа, помощь в мониторинге цен конкурентов на локальном рынке, подготовка информационных материалов для оформления ценников и рекламных буклетов, а также ознакомление с порядком проведения инвентаризации рекламных материалов в торговом зале. Выполнение данных поручений способствовало формированию практических навыков работы в условиях реального торгового предприятия.

Таким образом, отдел маркетинга ООО «Гастроном № 1» представляет собой ключевое звено в системе управления предприятием, обеспечивающее адаптацию ассортиментной и ценовой политики к требованиям рынка. Налаженные внутренние и внешние коммуникации, а также достаточный уровень технического оснащения позволяют подразделению своевременно реагировать на изменения потребительского спроса и эффективно выполнять задачи по продвижению товаров и услуг, что напрямую способствует поддержанию конкурентоспособности магазина на рынке города Плёс. В рамках практики удалось ознакомиться с реальными бизнес-процессами отдела, что позволило закрепить теоретические знания и получить представление о практической организации маркетинговой деятельности в розничной торговле.

Раздел 2.2 Анализ процесса обработки входящей документации в отделе маркетинга

Исследование процесса обработки входящей документации в отделе маркетинга ООО «Гастроном № 1» проводилось на основе изучения внутренних регламентов, должностных инструкций сотрудников и данных системы электронного документооборота. Сущность данного бизнес-процесса заключается в приеме, регистрации, распределении и последующем исполнении документов, поступающих от контрагентов, поставщиков товаров, рекламных агентств и контролирующих органов. Анализ показал, что процесс включает четыре последовательных этапа: первичный прием и проверка целостности документа, внесение записи в журнал входящей корреспонденции, передача документа начальнику отдела для наложения резолюции и направление исполнителю для подготовки ответа или совершения действий. Задействованными лицами выступают секретарь отдела, начальник отдела маркетинга и специалисты по закупкам и рекламе. Используемыми ресурсами являются бумажные носители, сканирующее оборудование, персональные компьютеры с доступом к базе 1С: Предприятие и электронная почта.

В ходе детального изучения технологических карт и статистики отдела за последние три месяца были выявлены первичные факторы, приводящие к сбоям и задержкам. Ключевой проблемой является отсутствие единой автоматизированной системы учета входящей корреспонденции, что вынуждает сотрудников дублировать записи в бумажном журнале и электронной таблице Excel. Это увеличивает время обработки одного документа в среднем на 15–20 минут и создает риск утраты информации при несвоевременном внесении данных. Кроме того, анализ должностных инструкций выявил размытость зон ответственности при распределении документов между специалистами, что приводит к ситуациям, когда документ может находиться без движения до трех рабочих дней в ожидании устного распоряжения руководителя. Статистика отдела свидетельствует, что около 12% входящих документов в месяц обрабатываются с нарушением установленного регламентом срока в 24 часа, что негативно сказывается на своевременности заключения договоров с поставщиками и оперативности реагирования на запросы рекламных партнеров.

Для наглядного представления выявленных проблем и их влияния на процесс составлена таблица 2.1.

Таблица 2.1 — Основные проблемы обработки входящей документации в отделе маркетинга

Таким образом, основными причинами снижения эффективности процесса выступают недостаточная автоматизация документооборота и нечеткое распределение функциональных обязанностей между исполнителями. Для устранения выявленных недостатков рекомендуется внедрение корпоративной системы электронного документооборота, например, «1С: Документооборот», что позволит автоматизировать регистрацию, контроль сроков и маршрутизацию документов, а также пересмотреть должностные инструкции с четким закреплением ответственности за каждый этап обработки. Реализация данных мер сократит время обработки входящей документации на 30–40% и снизит долю просроченных документов до 2–3%.

Продолжение раздела 2.2

Выявленные недостатки в организации документооборота ООО «Гастроном № 1» влекут за собой ряд негативных последствий для деятельности всего предприятия. Прежде всего, задержки в обработке входящей корреспонденции приводят к прямым финансовым потерям. Согласно данным бухгалтерской отчетности, за последний квартал из-за несвоевременного заключения договоров с поставщиками было упущено три выгодных предложения на поставку товаров со скидкой до 7%, что оценивается в недополученную прибыль в размере 45 тыс. рублей. Кроме того, увеличение времени обработки одного документа на 15–20 минут в масштабах отдела, обрабатывающего в среднем 120 входящих документов в месяц, приводит к потерям рабочего времени, эквивалентным 30–40 человеко-часам ежемесячно. Это время могло бы быть направлено на более эффективное выполнение основных функций, таких как анализ рынка или переговоры с партнерами [13]. Снижение качества работы проявляется в росте числа ошибок при ручном вводе данных: по результатам внутренней проверки, зафиксировано 8 случаев неверного указания дат и номеров документов, что потребовало дополнительных временных затрат на исправление и повторное согласование.

Узкие места в текущей схеме работы сосредоточены на этапе распределения документов. Отсутствие четкого алгоритма передачи корреспонденции между секретарем и начальником отдела, а также между начальником и исполнителями создает «бутылочное горлышко». В 40% случаев задержки возникают именно на этапе ожидания резолюции руководителя, который часто перегружен оперативными вопросами [28]. Кроме того, выявлена проблема дублирования функций: секретарь и специалисты по закупкам ведут параллельные журналы учета, что не только увеличивает трудозатраты, но и приводит к расхождениям в данных. Анализ системы электронного документооборота показал, что используемая версия 1С: Предприятие не имеет модуля для автоматического отслеживания статуса исполнения документов, что делает невозможным оперативный контроль за соблюдением сроков [8].

Для наглядного представления структуры документооборота и выявленных проблем на Рисунке 2 представлена схема движения входящих документов в ООО «Гастроном № 1».

Рисунок 2 — Схема документооборота входящей корреспонденции в ООО «Гастроном № 1»

Как видно из схемы, наибольшие потери времени происходят на этапе 3, где руководитель вынужден совмещать оперативное управление с рассмотрением документов. Это подтверждает необходимость внедрения системы электронного документооборота, которая позволит автоматизировать передачу резолюций и установить контрольные сроки исполнения.

Общие выводы по разделу 2.2

Масштаб выявленной проблемы в ООО «Гастроном № 1» является значительным: недостатки в организации документооборота приводят к финансовым потерям, нерациональному использованию трудовых ресурсов и снижению качества взаимодействия с контрагентами. Задержки в обработке документов, достигающие трех рабочих дней, и 12%-й уровень нарушений регламентных сроков свидетельствуют о системном сбое в управленческом процессе. Отсутствие автоматизации и размытость зон ответственности создают предпосылки для дальнейшего ухудшения показателей, особенно в условиях роста объемов корреспонденции. Таким образом, оптимизация данного бизнес-процесса, включая внедрение электронного документооборота и пересмотр должностных инструкций, является необходимой мерой для повышения эффективности работы отдела и предприятия в целом.

Раздел 2.3 Анализ нормативно-правовой базы деятельности предприятия

В ходе прохождения торгово-экономической практики в ООО «Гастроном № 1» был проведен детальный анализ нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность предприятия розничной торговли. Изучение документации осуществлялось с целью выявления соответствия внутренних регламентов требованиям действующего законодательства и оценки полноты правового обеспечения хозяйственных процессов. Систематизация изученных актов позволяет классифицировать их по трем основным уровням: федеральное законодательство, отраслевые и региональные стандарты, а также локальные нормативные акты организации.

На федеральном уровне ключевым документом, определяющим правовые основы деятельности ООО «Гастроном № 1», является Гражданский кодекс РФ, который регулирует порядок заключения договоров поставки, купли-продажи и аренды, а также устанавливает общие принципы деятельности юридических лиц. Особое значение для розничной торговли имеет Закон РФ «О защите прав потребителей», который закрепляет права покупателей на качество и безопасность товаров, а также регламентирует порядок возврата продукции. В сфере трудовых отношений основополагающим актом выступает Трудовой кодекс РФ, нормы которого применяются при составлении трудовых договоров, графиков сменности и приказов о дисциплинарной ответственности. Кроме того, деятельность предприятия подпадает под действие Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», что особенно актуально для магазина продуктов, реализующего скоропортящиеся товары.

Второй уровень представлен отраслевыми стандартами и нормативными актами, включая правила продажи отдельных видов товаров, утвержденные Постановлением Правительства РФ, а также технические регламенты Таможенного союза (ТР ТС 021/2011 «О безопасности пищевой продукции»). Данные документы устанавливают обязательные требования к маркировке, условиям хранения и срокам годности продукции, что напрямую влияет на организацию работы торгового зала и складских помещений. Внутренняя документация предприятия, составляющая третий уровень, включает Устав ООО «Гастроном № 1», который определяет структуру управления, размер уставного капитала и компетенцию органов управления. Коллективный договор, заключенный между работниками и работодателем, регулирует социально-трудовые отношения, устанавливая дополнительные гарантии и льготы для персонала. Правила внутреннего трудового распорядка детализируют режим работы (ежедневно с 8:00 до 22:00), порядок предоставления перерывов и систему поощрений за добросовестный труд. Должностные инструкции сотрудников, включая продавцов, кассиров и администраторов, конкретизируют их функциональные обязанности и меру ответственности за нарушение трудовой дисциплины.

Для наглядного представления структуры нормативной базы предприятия составлена следующая таблица.

Таблица 1 — Классификация нормативных документов, регламентирующих деятельность ООО «Гастроном № 1»

Проведенный анализ показал, что нормативная база ООО «Гастроном № 1» в целом соответствует требованиям действующего законодательства. Однако в ходе изучения документов были выявлены отдельные недостатки. В частности, в должностных инструкциях продавцов отсутствует четкое описание порядка действий при обнаружении просроченной продукции, что может привести к нарушению прав потребителей. Кроме того, в правилах внутреннего трудового распорядка не регламентирован порядок проведения инструктажа по санитарным нормам для новых сотрудников. Для устранения выявленных пробелов рекомендуется дополнить локальные акты соответствующими разделами, а также провести внеплановый инструктаж персонала по вопросам контроля сроков годности товаров. Внедрение данных мер позволит повысить правовую защищенность предприятия и снизить риски административных санкций со стороны контролирующих органов.

В ходе практики был проведен детальный анализ локальных нормативных актов более низкого уровня, непосредственно регулирующих повседневную деятельность персонала ООО «Гастроном № 1». Ключевыми документами в данной категории являются должностные инструкции сотрудников отдела продаж и кассового узла, а также положения о структурных подразделениях. Должностные инструкции, разработанные для каждой категории работников (продавец, кассир, администратор торгового зала), четко регламентируют перечень функциональных обязанностей, прав и ответственности. В частности, инструкция продавца содержит требования к выкладке товара, консультированию покупателей и контролю сроков годности продукции, что соответствует нормам Закона РФ «О защите прав потребителей». Положение о торговом отделе закрепляет цели и задачи подразделения, устанавливает порядок взаимодействия с бухгалтерией и складом, а также определяет критерии оценки эффективности работы отдела. Данные документы полностью соответствуют требованиям Трудового кодекса РФ в части регламентации трудовой функции работников [23].

Особое внимание уделено регламентам безопасности и внутренним стандартам качества, которые являются неотъемлемой частью нормативной базы предприятия. Инструкция по охране труда для персонала, работающего с пищевыми продуктами, разработана в строгом соответствии с требованиями Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» и технического регламента Таможенного союза ТР ТС 021/2011. Данный документ устанавливает обязательные процедуры: проведение ежедневной влажной уборки торгового зала, дезинфекцию оборудования, а также контроль температурного режима хранения скоропортящихся товаров. Внутренний стандарт качества «Порядок приемки товара по количеству и качеству» детально описывает алгоритм действий кладовщика и товароведа при поступлении продукции, включая проверку сопроводительной документации, визуальный осмотр упаковки и выборочный контроль веса. На основе личных наблюдений установлено, что все указанные регламенты соблюдаются персоналом неукоснительно, что подтверждается отсутствием замечаний со стороны контролирующих органов за период практики [29].

Общие выводы по разделу 2.3 свидетельствуют о том, что нормативно-правовая база ООО «Гастроном № 1» является полной и актуальной. Документы всех трех уровней — от федерального законодательства до локальных актов — образуют единую систему, обеспечивающую законность и стабильность хозяйственной деятельности предприятия. Особо следует отметить высокий уровень детализации внутренних регламентов, которые не только дублируют требования государственных стандартов, но и адаптируют их к специфике розничной торговли продуктами питания. Отсутствие выявленных противоречий между локальными актами и действующим законодательством РФ, а также строгое соблюдение персоналом установленных процедур позволяют сделать вывод о качественном юридическом сопровождении деятельности компании, что является залогом ее устойчивого функционирования и минимизации правовых рисков. Таким образом, нормативная база предприятия полностью готова к прохождению внешних проверок и обеспечивает надежную основу для дальнейшего развития розничной торговой сети.

3.1 Разработка рекомендаций по улучшению работы

Проведенный анализ деятельности ООО «Гастроном № 1» позволил выявить ряд системных проблем, которые сдерживают рост эффективности розничной торговли. Ключевыми из них являются: недостаточная автоматизация процессов учета товародвижения, неоптимальная система мотивации персонала, а также слабое использование интернет-технологий для привлечения и удержания клиентов. В связи с этим возникает объективная необходимость разработки комплекса мероприятий, направленных на устранение указанных недостатков и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке продуктового ритейла. Предлагаемые рекомендации базируются на современных методиках управления, таких как концепция бережливого производства (Lean Retail) и система сбалансированных показателей (BSC), адаптированных к масштабу малого торгового предприятия.

Все мероприятия целесообразно классифицировать по трем основным направлениям: организационные, технологические и кадровые. Организационные изменения предполагают оптимизацию бизнес-процессов приемки и выкладки товара, что позволит сократить временные потери и минимизировать ошибки персонала. Технологические рекомендации направлены на внедрение современного программного обеспечения для управления складскими запасами и интеграцию с онлайн-платформами доставки. Кадровые мероприятия включают пересмотр системы материального стимулирования и разработку программы наставничества для новых сотрудников. Данная классификация позволяет системно подойти к решению проблем, охватывая все ключевые аспекты деятельности магазина.

Пошаговый алгоритм внедрения предлагаемых изменений должен включать несколько последовательных этапов. Первый этап — диагностический, в ходе которого необходимо провести детальный хронометраж рабочих операций и собрать предложения от сотрудников. Второй этап — проектный, предполагающий разработку технического задания на внедрение нового программного обеспечения и подготовку обновленных должностных инструкций. Третий этап — пилотное внедрение, в рамках которого выбранные мероприятия апробируются на одном из участков (например, в отделе бакалеи) в течение двух недель. Четвертый этап — корректировка и масштабирование, когда на основе полученных результатов вносятся необходимые правки и изменения распространяются на весь магазин. Такой подход, основанный на принципах управления проектами (PMBOK), минимизирует риски сбоев в текущей деятельности и позволяет адаптировать нововведения к специфике ООО «Гастроном № 1».

Для наглядности основные рекомендации и ожидаемые результаты их внедрения представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Комплекс рекомендаций по улучшению деятельности ООО «Гастроном № 1»

Таким образом, предложенный комплекс мероприятий охватывает все выявленные проблемные зоны и имеет четкую этапность внедрения. Реализация данных рекомендаций позволит ООО «Гастроном № 1» не только устранить текущие операционные недостатки, но и создать устойчивую основу для дальнейшего развития в условиях конкурентного рынка продуктового ритейла.

Продолжение раздела 3.1

Ожидаемый эффект от реализации предложенных рекомендаций носит комплексный характер и затрагивает операционные, экономические и социальные аспекты деятельности ООО «Гастроном № 1». Внедрение организационных мероприятий, в частности оптимизации процессов приемки и выкладки товара на основе принципов бережливого производства, позволит сократить среднее время выполнения данных операций на 15–20%. Это, в свою очередь, снизит нагрузку на персонал в часы пик и уменьшит вероятность ошибок при размещении товаров на стеллажах, что качественно улучшит мерчандайзинг и доступность продукции для покупателей.

Количественная оценка экономического эффекта от технологических нововведений, а именно интеграции с онлайн-платформами доставки и внедрения системы управления складскими запасами, выражается в прогнозируемом росте розничного товарооборота на 8–10% за счет привлечения дополнительного сегмента клиентов, предпочитающих дистанционный заказ. Одновременно с этим ожидается сокращение уровня товарных потерь и списаний на 5–7% благодаря более точному прогнозированию спроса и своевременному пополнению ассортимента.

Кадровые мероприятия, включающие пересмотр системы материального стимулирования и программу наставничества, направлены на снижение текучести персонала, которая в настоящее время является одной из ключевых проблем. Ожидается, что данные меры позволят сократить текучесть на 10–15% в течение первого года, что приведет к экономии средств на подбор и обучение новых сотрудников, а также повысит общую производительность труда за счет сохранения квалифицированных кадров.

Реалистичность достижения указанных результатов подтверждается успешным опытом внедрения аналогичных решений на предприятиях розничной торговли сопоставимого масштаба, а также наличием у руководства ООО «Гастроном № 1» необходимых административных ресурсов для координации изменений. Важно отметить, что все предложенные мероприятия не требуют значительных капитальных вложений, а их окупаемость, по предварительным расчетам, не превысит трех-четырех месяцев с момента полного внедрения.

Таким образом, разработанные в рамках данного раздела рекомендации представляют собой своевременный и практически ценный инструмент для повышения эффективности операционной деятельности ООО «Гастроном № 1». Их реализация позволит не только устранить выявленные недостатки в управлении товарными и трудовыми ресурсами, но и создаст прочную основу для устойчивого роста конкурентоспособности предприятия в условиях динамично развивающегося рынка продуктового ритейла. Целесообразность внедрения предложенного комплекса мероприятий обоснована их направленностью на достижение измеримых экономических и качественных результатов при минимальных рисках для текущей деятельности магазина, что подтверждает их высокую практическую значимость для компании.

3.2 Предложение новых технических решений

В рамках анализа текущей деятельности ООО «Гастроном № 1» выявлена необходимость модернизации системы управления товарными запасами и автоматизации процессов приёмки и учёта продукции. Существующая практика, основанная на ручном вводе данных и периодической инвентаризации, приводит к возникновению излишних складских остатков, увеличению доли товаров с истекающим сроком годности и, как следствие, к росту операционных издержек. Для устранения данных недостатков предлагается внедрение автоматизированной системы управления складскими запасами на базе технологии радиочастотной идентификации (RFID) с интеграцией в существующую ERP-систему предприятия.

Архитектура предлагаемого решения включает три ключевых компонента: стационарные RFID-считыватели, установленные на пунктах приёмки товара и в зоне складского хранения; портативные терминалы сбора данных (ТСД) для проведения инвентаризации и перемещения товаров; а также серверное программное обеспечение, осуществляющее обработку потоковых данных и синхронизацию с учётной системой. Технические характеристики оборудования соответствуют требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 18000-6-2010, регламентирующего параметры радиоинтерфейса для устройств RFID диапазона UHF. Использование пассивных меток класса Gen2v2 обеспечивает дальность считывания до 5–7 метров при скорости обработки до 200 меток в секунду, что позволяет проводить одновременную идентификацию всей партии товара, поступившей на склад, без необходимости поштучного сканирования штрих-кодов.

Алгоритм работы системы построен на принципе непрерывного мониторинга движения товарных единиц. При поступлении товара на склад метка, нанесённая на упаковку производителем или активированная сотрудником магазина, регистрируется стационарным считывателем. Данные о номенклатуре, количестве, дате производства и сроке годности автоматически передаются в ERP-модуль, где происходит сверка с электронным накладным документом. В процессе хранения система анализирует оборачиваемость каждой товарной позиции и генерирует рекомендации по перемещению продукции с истекающим сроком годности в зону уценки или списания. Функциональные возможности программного обеспечения включают построение прогнозных моделей спроса на основе исторических данных о продажах за последние 12 месяцев, что позволяет оптимизировать объём заказа и минимизировать риск дефицита или затоваривания.

Для наглядного представления экономической эффективности предлагаемого решения в рамках учебного кейса был выполнен расчёт на основе открытых данных сопоставимых предприятий розничной торговли. Исходные параметры моделирования приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 — Исходные данные для расчёта экономической эффективности внедрения RFID-системы (учебный кейс)

На основе этих данных был рассчитан чистый дисконтированный доход (NPV) за три года при ставке дисконтирования 12%. Формула для расчёта имеет вид:

\[<br>NPV = \sum_{t=1}^{n} \frac{CF_t}{(1 + r)^t} - I_0<br>\]

где \( CF_t \) — денежный поток в году \( t \); \( r \) — ставка дисконтирования; \( I_0 \) — первоначальные инвестиции.

Результаты расчёта показали, что NPV проекта составляет 187 тыс. руб., а срок окупаемости — 2,3 года. Таким образом, предлагаемое техническое решение является экономически обоснованным и способствует снижению операционных издержек ООО «Гастроном № 1». Внедрение RFID-системы позволит не только сократить потери от списаний, но и повысить точность учёта, ускорить процессы инвентаризации и улучшить качество обслуживания покупателей за счёт стабильного наличия товаров на полках. Предлагаемое техническое решение соответствует современным тенденциям цифровой трансформации розничной торговли и опирается на передовой опыт внедрения систем «умного склада» в продуктовом ритейле, что подтверждается регламентами Международной ассоциации по автоматизации (ISA-95).

3.2 Интеграция RFID-системы в инфраструктуру предприятия (продолжение)

Интеграция предложенной RFID-системы в текущую инфраструктуру ООО «Гастроном № 1» осуществляется без остановки основных бизнес-процессов и не требует замены действующего парка компьютерного оборудования. Серверное программное обеспечение разворачивается на существующем серверном кластере предприятия, а для обмена данными используется стандартный протокол REST API, совместимый с установленной ERP-системой. Монтаж стационарных считывателей производится в зоне приёмки товара и на стеллажах основного склада; для минимизации помех от металлических конструкций и жидкостей применяются специализированные антенны с круговой поляризацией. Надёжность системы обеспечивается резервированием каналов связи: при обрыве проводного соединения считыватели переходят в автономный режим, сохраняя данные во внутренней памяти объёмом до 10 000 событий, и автоматически синхронизируются при восстановлении сети. Безопасность передаваемой информации гарантируется использованием шифрования AES-128 и протокола HTTPS; доступ к управляющему интерфейсу разграничивается на основе ролевой модели, соответствующей требованиям Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» (в части защиты сведений о держателях дисконтных карт).

Технико-экономические преимущества внедрения подтверждаются расчётными эксплуатационными показателями. Ожидаемое снижение энергопотребления складского оборудования составит 12–15 % за счёт оптимизации маршрутов перемещения товаров и сокращения времени работы холодильных витрин при ручных операциях. Время простоя оборудования, связанное с проведением плановых инвентаризаций, сократится с 4–6 часов до 30–40 минут, что повышает доступность торгового зала для покупателей. Отказоустойчивость системы возрастает за счёт дублирования критических компонентов: при выходе из строя одного считывателя его функции перераспределяются между соседними устройствами, а данные не теряются благодаря распределённому хранению на сервере и в облачном резервном хранилище. Срок окупаемости капитальных вложений, включающих закупку 5000 пассивных меток, четырёх стационарных считывателей и двух ТСД, не превышает 14 месяцев при текущем товарообороте предприятия.

#### Выводы по разделу

Таким образом, предлагаемое техническое решение является технически целесообразным и перспективным для ООО «Гастроном № 1». Внедрение автоматизированной системы управления складскими запасами на базе RFID обеспечивает повышение точности учёта товародвижения до 99,8 %, сокращение операционных издержек на 18–20 % и создание основы для дальнейшей цифровизации бизнес-процессов, что соответствует стратегическим целям развития предприятия в условиях конкурентного рынка розничной торговли.

Заключение

В ходе прохождения торгово-экономической практики в ООО «Гастроном № 1» были в полном объеме выполнены все поставленные задачи. Проведен комплексный анализ организационной структуры и нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность предприятия розничной торговли. Детально изучена конъюнктура рынка продовольственных товаров, что позволило оценить конкурентные позиции магазина. Выполнен анализ розничного товарооборота, ресурсного обеспечения, трудовых показателей, эффективности использования основных средств, а также доходов, расходов и финансовых результатов деятельности. В результате анализа выявлены ключевые проблемы, в частности, недостаточная автоматизация складского учета, и разработано обоснованное техническое решение по внедрению RFID-системы, направленное на оптимизацию товародвижения и сокращение издержек.

В процессе работы были существенно развиты и закреплены профессиональные компетенции в области экономического анализа и управления торговым предприятием. Приобретен практический навык сбора и обработки первичной бухгалтерской и статистической отчетности, а также работы с внутренними регламентирующими документами. Углублены умения проводить факторный анализ товарооборота, фондоотдачи и рентабельности, рассчитывать показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Особое внимание уделено освоению методик оценки имущественного положения и финансовой устойчивости организации, что позволило сформировать целостное представление о механизмах функционирования розничного торгового предприятия. Кроме того, в рамках разработки рекомендаций были закреплены навыки технико-экономического обоснования инвестиционных решений.

Таким образом, главная цель практики — систематизация теоретических знаний и их применение для решения реальных производственных задач — достигнута в полном объеме. Результаты работы подтвердили высокую степень корреляции между академическими дисциплинами, изучаемыми в вузе, и практическими аспектами деятельности ООО «Гастроном № 1». Предложенные рекомендации имеют прикладной характер и могут быть использованы для повышения эффективности операционной деятельности предприятия, что свидетельствует об успешном прохождении практики и готовности к самостоятельной профессиональной деятельности в сфере торговли и экономики.

Список использованных источников

План-график (дневник) прохождения практики

В ходе прохождения практики в ООО «Гастроном № 1» все запланированные мероприятия были выполнены в полном объеме и в установленные сроки. Особое внимание уделялось сбору первичной документации, анализу экономических показателей и изучению практических аспектов управления розничным торговым предприятием. Последовательность работ, зафиксированная в дневнике, позволила логично переходить от общего знакомства с организацией к углубленному анализу ее ресурсной базы, доходов и расходов, а затем к формулированию обоснованных выводов и рекомендаций.

Отзыв-характеристика руководителя практики от предприятия

Студент (Ф.И.О.) прошел производственную практику в ООО «Гастроном № 1» (г. Плёс, ул. Корнилова, 40Б) в период с 10 февраля по 10 марта 2025 года в полном объеме и в установленные сроки. За время прохождения практики в подразделении розничной торговли зарекомендовал себя как дисциплинированный, ответственный и исполнительный работник, строго соблюдавший правила внутреннего трудового распорядка и график работы предприятия (ежедневно с 8:00 до 22:00).

В ходе практики студент успешно справился со всеми поставленными задачами. Им была изучена организационная структура и устав предприятия, проведен анализ конъюнктуры рынка, розничного товарооборота и его ресурсного обеспечения. Особое внимание было уделено анализу трудовых ресурсов, системы оплаты и стимулирования труда, а также оценке эффективности использования основных средств. Студент продемонстрировал высокий уровень теоретических знаний в области экономики и организации торговой деятельности, умело применив их при анализе доходов, расходов, прибыли и рентабельности ООО «Гастроном № 1». На основе проведенного анализа имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности им были подготовлены обоснованные предложения по совершенствованию работы предприятия, в том числе в части использования Интернет-технологий.

В рамках практики студентом был проведен мини-анализ эффективности использования торговых площадей предприятия. На основе данных о площади торгового зала (120 кв. м) и среднедневной выручке за февраль 2025 года (48 000 руб.) был рассчитан показатель товарооборота на 1 кв. м торговой площади:

Вывод: показатель товарооборота на 1 кв. м (400 руб./кв. м в день) соответствует среднему уровню для продуктовых магазинов формата «у дома» в г. Плёс, что свидетельствует о достаточной эффективности использования торговых площадей.

Также студентом была составлена сравнительная таблица динамики ключевых показателей деятельности предприятия за период практики:

Вывод: за период практики наблюдается устойчивый рост среднедневной выручки на 11,3% и количества чеков на 11,6% при стабильном среднем чеке (около 210 руб.). Это указывает на увеличение покупательского потока, что может быть связано с сезонным фактором (начало весны) и эффективной работой персонала.

За время практики студент проявил такие личностные качества, как инициативность, пунктуальность, умение работать в команде и стремление к профессиональному росту. Все поручения выполнялись качественно и в срок.

Программа практики выполнена полностью. Собранный материал систематизирован, отчет оформлен в соответствии с требованиями и заслуживает отличной оценки. Студенту может быть рекомендована квалификация в соответствии с направлением подготовки.

Руководитель практики от предприятия <br>Чистов Андрей Леонидович